¿Puede la producción ser un factor determinante en la comunicación para alcanzar la eficacia en resultados de marca y negocio?

Hablamos en exclusiva con Sergio López, el máximo responsable de Omnicom Production a nivel mundial, el motor de producción y contenido conectado de Omnicom, que aprovecha herramientas, plataformas y datos basados en inteligencia artificial para respaldar campañas globales a gran escala, realizar su amplificación y desarrollar contenido escalable. Bajo la visión de “Craft That Works” y a través de la metodología “Atomic Content”, Omnicom Production está transformando cada etapa del contenido, conectando plataformas creativas con medios y negocio.

Sergio lidera la visión y la estrategia general de Omnicom Production, colaborando con los equipos de producción del grupo para mejorar el conjunto de herramientas y plataformas tecnológicas de primer nivel de las que se hace uso. Sus iniciativas han impulsado los logros creativos de la agencia y han estimulado la expansión orgánica de las capacidades de producción y contenido a gran escala.

La conversación cuenta, inevitablemente, el contexto corporativo como telón de fondo. La industria vive un momento de recomposición tras la compra de IPG por parte de Omnicom, pero en la entrevista el foco se centra en por qué la producción se ha convertido en un territorio estratégico o qué ocurre cuando las marcas intentan escalar contenido sin un sistema sólido detrás.

Producción: de función secundaria a sistema estratégico

Durante años, la producción se entendió como mera ejecución; ahora, como sugiere la intuición, empieza a parecerse más a “arquitectura”. Arrancamos la conversación preguntándole precisamente por este giro. 

RW. Desde tu perfil, siempre en la frontera entre creatividad, tecnología y negocio, ¿en qué momento la producción deja de ser ejecución para convertirse en arquitectura de marca?

SL. En Omnicom lo hemos llevado a vertical precisamente porque no es un tema secundario. Mucha gente piensa en producción y se imagina un rodaje: un director, un fotógrafo... Pero hoy es muchísimo más complejo. Es el centro que resuelve muchos de los problemas de una marca.

López define, en este sentido, un mapa con dos mundos que, según él, siguen viviendo demasiado separados: creatividad y branding, por un lado; medios, plataformas, data y commerce, por otro. Y sitúa la producción -o, más exactamente, lo que en su estructura llaman “experiencia de contenidos”- como el puente que evita que la marca se parta en piezas inconexas.

SL. Las agencias creativas y de branding son muy buenas en estrategia y creatividad. Las agencias de medios, cada día, tienen más plataformas, más data y todo el panorama del commerce. Pero son dos mundos desconectados. En medios y commerce hace falta creatividad, y además necesitan cada vez más contenido. Esa es la parte que cubrimos nosotros. Por eso lo llamamos experiencia de contenidos: tienes el posicionamiento de marca y generamos lo que necesita una agencia de medios, marketing media o la parte de commerce.

La historia de esa aproximación la sitúa en España en 2017, con L’Oréal como uno de los casos fundacionales: no se trataba de “rodar un vídeo”, sino de entender marca y plataforma creativa para, desde ahí, producir con consistencia.

RW. ¿Cuáles son las claves que sostienen este enfoque?

SL. Para mí son tres. La primera, eficiencia. No solo ahorrar dinero o tiempo; es que en un momento en el que se necesita mucho más contenido y mucho más personalizado, la eficiencia y la agilidad son clave. Pasas de una campaña con un spot de televisión y tres piezas de gráfica a campañas con 2.000 ó 3.000 assets. Si los momentos culturales antes duraban seis meses y ahora cada dos meses aparece una tendencia, así que cuanto más tardas, menos relevante eres. Y cuando trabajas con marcas globales, una campaña puede tener más de cien partners de producción. Coordinar todo eso, en dinero y tiempo, es muy difícil.

El segundo motivo, dice, es cultural. Y aquí su argumento gira en una dirección interesante: el problema no es solo el exceso de contenido; es el exceso de contenido indistinguible.

SL. Ha habido años donde todo se movió mucho a optimización y performance. Eso ha generado lo que en inglés se llama “the sea of sameness”: muchas cosas que parecen lo mismo. Poca diferenciación. Poca conexión emocional. Y esas conexiones ya no se solucionan solo con un anuncio en televisión. Hay que estar más cerca de entretenimiento y cultura. Producción, tradicionalmente, trabaja con directores, músicos, fotógrafos, moda… Ese mundo construye cultura. Nosotros tenemos unidades como Coffee&TV, hacemos entretenimiento, series… Así que contamos con gente que trabaja en televisión o en plataformas y también en publicidad.

El tercer motivo es, en sus palabras, inteligencia de contenido: el mecanismo para conectar data e insights con la experiencia real del consumidor, a través de una ambición clara: la relevancia. En este punto aparece una duda: ni la escala, ni la estructura garantizan por sí mismas que un contenido importe.

RW. Todo esto suena robusto. Pero una estructura grande no asegura la relevancia. Puede ser más relevante un creador en su casa que una organización enorme…

SL. Totalmente. Las cosas grandes también necesitan cosas pequeñas conectadas. El punto es que lo pequeño esté conectado con lo grande. Lo que hemos visto es mucha tendencia reactiva: “si esto mola, lo ponemos”, aunque no esté alineado con la marca, aunque haya voces distintas o no se entienda el impacto en otros canales. Ahí es donde se destruye. Lo importante es tener cosas coordinadas, orquestadas y conectadas para entender el impacto en todo el ecosistema.

A partir de ahí, la conversación se desplaza a la cuestión del tamaño. López defiende que hay sitio para lo grande y lo pequeño; la tensión, afirma, está en lo mediano.

RW. ¿Dónde queda el hueco para estructuras pequeñas, más artesanales? ¿Cómo conviven esos dos mundos?

SL. Hay mucho espacio para los dos. La tensión ahora no está en lo grande ni en lo pequeño: está en lo mediano. Lo grande requiere inversiones enormes en tecnología e infraestructura. Ese es el juego de la escala en el que estamos nosotros, con clientes globales: tenemos a las diez mayores marcas del mundo como clientes y sesenta de las top 100. Y, a la vez, nos resulta fácil trabajar con empresas pequeñas altamente especializadas: un creador, una productora con un estilo concreto, una empresa pequeña con producto diferenciado... Donde hay más tensión es en las empresas medianas, que no pueden invertir como una grande, pero son demasiado grandes para ser pequeñas.

Este marco le permite entrar en la frase que, en su propuesta, funciona como declaración de intenciones: no evolucionar la producción, redefinirla. López lo conecta con decisiones organizativas, inversiones tecnológicas y una reordenación de recursos que, según explica, otros grupos no siempre están en posición de tomar.

RW. En vuestra propuesta se insiste en que no estáis evolucionando la producción, sino redefiniéndola. ¿Qué significa esto en la práctica?

SL. Es una estrategia a largo plazo. Producción no es solo ejecución. Es el hueco que conecta creatividad con medios. Y el mejor sitio para conectarlo es a través de la ejecución, sí, pero con una organización diseñada para eso. Además, ya teníamos compañías que iban en esa dirección: Craft en España, Designery en Los Ángeles, Molecular en Varsovia… Eso funciona. Pero requiere decisiones internas y visión desde arriba. Por ejemplo, tradicionalmente los departamentos de “producers” estaban especializados por canal (TV/Radio, Grafica y Digital) y dentro de las agencias creativas y digitales. A la vez estaban separados de los estudios. Al unir todos estos equipos, integrándolos en una sola unidad, es como hemos podido innovar con visibilidad en todo el ecosistema de contenido, traer eficiencias, insights y technologia.

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Plataformas, control y relevancia de marca

La conversación avanza traspasando una capa inevitable: la de las plataformas. López evita el alarmismo, pero dibuja una idea constante: las plataformas evolucionan rápido; así que la marca necesita una entidad que coordine, conecte y dé coherencia al ecosistema.

RW. Las plataformas no solo distribuyen contenido, intermedian la relación con el consumidor. ¿Qué riesgos hay cuando las marcas delegan demasiado esa relación?

SL. Nosotros trabajamos muy de cerca con las plataformas. Soy miembro del consejo creativo de Meta, por ejemplo. Las plataformas tienen relaciones específicas con los clientes y, normalmente, no se expanden de un vertical a otro. Pero siempre hace falta un rol que coordine todo y lo conecte. Las plataformas se mueven rápido, ahora tenemos el boom del social commerce o todas las herramientas para crear más rápido, pero suelen estar muy enfocadas a sus verticales. Para nosotros es una evolución de la relación: cómo lo conectamos con data e insights, cómo encaja en el ecosistema.

La respuesta aterriza en una distinción que, en su opinión, muchas marcas siguen confundiendo: presencia y relevancia. Y ahí su tesis se vuelve muy operativa: personalización no es escribir el nombre del usuario, sino entender contexto, cultura y señales que afectan a la respuesta.

RW. Si estamos confundiendo presencia con relevancia, ¿qué papel puede jugar producción ahí?

SL. Es una diferencia muy grande. El performance dio una sensación de control: “pongo esto y tengo retorno”. Eso es presencia. Relevancia es otra cosa. 
La falsa personalización es “hola Sergio, ¿quieres comprar este coche?”. Pero personalización es entender al individuo y entender la cultura. Puede ser para grupos amplios, no solo para uno.

Nosotros hemos trabajado con una universidad en Estados Unidos el impacto del color en las imágenes que servimos. En un mundo acostumbrado a filtros, aplicar distintos tratamientos a unidades digitales genera distintas respuestas. Eso también es personalización. Y también es contextualizar: no vendes un coche en Texas con el mismo entorno visual que en otro lugar. Ahí es donde empiezas a resonar.

RW. Y luego tenemos el fenómeno de las lonas en España: parece que si no te anuncias en una, ni estás presente ni eres relevante.

SL. Si tienes un ecosistema conectado sabes cuál es el impacto de tu lona y puedes decidir mejor si lona sí, o lona no. Si tienes una imagen de marca consistente a partir de la ejecución, sabrás si esa lona funciona porque la creatividad es buena o porque es una lona. Por eso nosotros hablamos de experiencias de contenidos: inteligencia, cultura y eficiencia para poder hacer cosas y poder probar.

RW. Mencionabas el asunto del color. Pantone ha decidido que el color del año sea un “no color”, un blanco. ¿Esto dicta algo en producción o es más marketing de industria?

SL. Me parece algo que hacen interesante y sí representa. Si ves estudios del último siglo hay una reducción de la paleta de color, también en marcas. Y en cómo viste la gente. Esta Navidad paseaba por la Gran Vía con mi hijo y le decía que solo había una persona con un abrigo de color. La decoración de las casas también ha cambiado y ahora el beige se da mucho.
Creo que todo esto representa un momento de ansiedad, de preocupación, y la necesidad de ir a lo seguro. Y luego llegará una reacción: el canallismo, traer más color y rebelarse. 

Así que, en realidad, todo confluye: por un lado hay criticas a que todas las casas sean beige y, por otro, hay gente decorando su casa con neveras rojas.

Creatividad, IA y valor real

RW. El CEO de Instagram ha dicho recientemente que la plataforma está perdiendo autenticidad en el feed por el impacto de la IA. Desde una industria como la tuya, ¿cómo se vive esto?

SL. Meta es una plataforma a la que me mantengo muy cercano y hablamos de ese tema. Creo que está bien alejarnos y mirar al pasado para ver el futuro. Instagram es relativamente joven y se ha transformado muchísimo en los últimos cinco años: de un feed social a un feed con paid media, social commerce y compra. Está evolucionando como lo hicieron en su momento la televisión, el cine u otros medios, hasta encontrar su forma. Y, además, está pasando por otra cosa en paralelo: la fatiga en formatos de creadores.

Yo no haría juicios de valor de que “está perdiendo autenticidad”. Hubo un momento de escepticismo hacia contenidos de instituciones o marcas porque parecía más auténtico alguien enseñándote algo en su casa. Pero ya han pasado cinco o seis años: hay gente transparente y otra que se inventa historias. Y ahora, cuando hablamos con creadores, están empezando a pedir ayuda para ideas, guiones, valores de producción... Se está profesionalizando.
Instagram no es auténtico per se. El contenido puede ser auténtico o puede ser entretenimiento. Lo interesante es cómo madura la plataforma. Y una tendencia muy grande ahora, por ejemplo, son las series en redes sociales. 

De sus palabras se entiende que la idea de cultura como variable estratégica pasa, por lo tanto, por cómo se lee una época y cómo se decide qué tiene sentido producir. Y aquí cabe el asunto que más inquieta hoy en día a cualquier profesional que trabaje con imágenes: la IA no solo como herramienta, sino como fábrica de escenas emocionalmente convincentes.

RW. Circulan por redes unos vídeos de supuestos lugares donde la gente se sienta y sueltan a un perro que va “eligiendo” a su dueño ideal. El perro se les sube encima con cariño y ellos se echan a llorar, y así en bucle. La duda que surge aquí es ¿para qué? ¿Cuál es el objetivo de estas creaciones?

SL. Creo que se funden dos cosas. Una es el deseo de crear. La IA abre posibilidades creativas a muchísima gente que antes estaba limitada. España tiene un ADN creativo enorme, pero durante mucho tiempo ha contado con recursos limitados. En Estados Unidos, sin embargo, la gente de la industria contaba con cámaras y luces casi ilimitadas… En mercados como España, o en muchos países de Europa, Oriente Medio y África, hay una cultura visual increíble con pocos recursos. La IA es un escape.
Y la segunda es la necesidad de ser seguidos y tener impacto. Sin juicios de valor, no creo que sea muy distinto a entrar en Twitch para ver a alguien jugando a un videojuego. Son formatos muy específicos que conectan con determinado tipo de gente y satisfacen su necesidad.

López introduce aquí otro matiz que abre el debate: el contexto de uso. Porque una cosa es entretenimiento y otra, intentar parecer información.

SL. En mi equipo somos 5.600 personas globales y, más o menos la mitad, trabaja en estudios: son 2.500 creadores aprendiendo rapidísimo, probando, jugando... Es como darles para Reyes la caja de cariocas de 124 colores. Y, a la vez, trabajamos con instituciones para asegurarnos de que eso no cruza la barrera de pretender ser contenido editorial. No es lo mismo cuando se crea contenido claramente lúdico o cultural, como un vídeo musical con imágenes generadas por IA, por ejemplo, que cuando intentas que una creación pase por información. 

López pone un ejemplo que, en su relato, sirve para separar ambos mundos: una pieza realizada en clave creativa, donde la manipulación no se esconde, sino que se usa como recurso.

SL. Nosotros hemos hecho también trabajos de IA en esa línea: recuerdo una especie de vídeo musical que generamos para Columbia Journalism Review, entre TBWA y Omnicom Production Nueva York, con imágenes generadas entre las que se pueden ver modificaciones de personajes como Zuckerberg, entre otros. Es muy distinto usarlo así, en un contexto donde se entiende el juego creativo.

En esa deriva, se cuela la reciente introducción de traducción simultánea en Instagram, que encaja en la conversación por el mismo motivo que los “perros”: no porque sea anecdótico, sino porque apunta al tipo de mundo que se está construyendo y a lo rápido que cambian las reglas del juego.

SL. Instagram ha introducido un sistema de traducción de voz simultáneo que es increíble. Suena como la persona original, con la cadencia original. A mí, que paso mucho tiempo en Estados Unidos, me está traduciendo vídeos de amigos en España y de repente digo: “¿Qué hace mi madre hablando inglés?”. 

Escala: el punto ciego del debate creativo

Tras este bloque, la entrevista vuelve a su columna vertebral: la escala. López plantea que el gran cambio es que la creatividad ya no puede vivir aislada de la personalización y la contextualización; y que ahí surge lo que en Omnicom Production llaman “Atomic Content”.

RW. La escala se ha convertido en un factor diferencial entre crear contenido y construir marca. ¿Se entiende bien lo que significa escalar en un sector como este?

SL. Cuando se separó digital de creatividad, la personalización se quedó en digital y la creatividad, sobre todo en televisión, se dejó un poco de lado. Con el movimiento hacia vídeo digital y televisión conectada, la creatividad tiene que meterse en el mundo de la contextualización. Ahí está la oportunidad.
El “Atomic Content”, precisamente, conecta creatividad con medios. La marca no da una idea, entendemos el ecosistema de medios y plataformas, y cuando conectas eso, ves cuántas audiencias hay, cuántas piezas se deben generar y cómo ejecutarlo todo. Por eso en nuestros equipos no solo hay productores: hay estrategia, creatividad, diseño…

López lo aterriza con ejemplos concretos: marcas como Nissan, Philips o Electrolux que cuentan con listas interminables de adaptaciones por audiencias y mercados, y que necesitan una promesa de eficiencia no como ahorro, sino como reducción de fricciones.

SL. Con Nissan cortamos el tiempo de producción en seis semanas. Antes el cliente diseñaba el coche, daba materiales y luego se recreaba todo para marketing. Ahora, mientras el coche se diseña en CAD, ese mismo modelo 3D ya se usa para publicidad. No hay ese handover de seis semanas entre ingeniería y marketing. Y ya trabajas con insights en paralelo: qué funciona, qué no, qué hacer en Alemania, qué no hacer en España…

RW. ¿Qué pasa cuando una marca intenta escalar sin un sistema creativo y productivo sólido?

SL. En marcas grandes, se las comen vivas la competencia, la marca blanca e incluso las micro marcas. Ves empresas con las que crecimos que desaparecen, o se consolidan. A la vez, hay un renacimiento de los medios locales, muy interesante para que ciertas marcas se apoyen en ellos. Pero para escala real, necesitas sistema.

El modelo organizativo y las habilidades buscadas aparecen en este momento de la conversación. Pero López no responde con palabras de motivación; lo hace con un diagnóstico de la época: transformación, complejidad y un trabajo que, por definición, sale mal a menudo.

RW. ¿Qué buscas en tus equipos? ¿Qué habilidades son clave hoy?

SL. Curiosidad. Para ir donde no has ido, tienes que caminar por donde no has caminado. Segunda: colaboración. Entre 5.600 personas no hay una sola que resuelva todo: producción de televisión, gráfica, música, redes… La colaboración completa puntos de vista. Y tercera: emprendimiento. No esperar a que alguien te dé algo. Iniciar, crear, probar. Probar nunca ha sido más fácil.
También estamos viendo las consecuencias del aislamiento post-Covid: aprendizaje más lento, gente que lo pasa mal emocionalmente... Producción es una industria ambiciosa, con plazos y presupuestos que condicionan, donde suele llover o el actor no lo hace bien. Así que es mucho mejor cuando trabajas en compañía.

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Contenido, experiencia y definición de marca

El último tramo de la entrevista se centra en la cuestión de si la producción puede ser determinante para la eficacia de marca y negocio. López responde asegurando que una marca se reconoce siempre por su ejecución.

RW. ¿Puede la producción ser un factor determinante para la eficacia en resultados de marca y negocio? ¿Dónde lo has visto funcionar claro?

SL. Sí. Mira Apple. Está vendiendo un teléfono, pero sabes inmediatamente que es Apple y no Samsung. Eso no es conceptual: es ejecución. Y la ejecución está muy unida a cultura. En un momento en el que queremos conexiones emocionales y consumidores que sean parte de la cultura, eso no lo resuelves solo con compra de medios. Lo resuelves con ejecución.

RW. ¿Qué pasa con marcas que quieren “ser Apple” sin haber construido eso desde el principio? A veces buscan una solución rápida: cambio de logo, cambio de identidad…

SL. Hay que empezar algún día, pero no puedes querer llegar en un año a lo que a gente muy inteligente le costó diez. Apple pasó por varios logos hasta llegar al suyo. Y luego hay rigor. L’Oréal, por ejemplo, lleva años asegurándose de guías muy potentes en fotografía y dirección de arte. En 2017 se llevó a cabo un gran proyecto para que toda Europa usara las mismas guidelines y nadie se saliera de ellas. La consistencia requiere proceso.

RW. ¿Qué debería desaprender la industria sobre producción?

SL. Lo que la gente piensa que es producción. No es solo un director en un rodaje o un fotógrafo. Es algo mucho más elevado y estratégico. Estamos en el mismo paso que vivió medios hace veinte años: cuando dejó de ser parte de una agencia creativa y se convirtió en su propia disciplina. Ese paso ocurre ahora en producción: dejar de ser producción “como tal” para ser experiencia de contenidos. Y también reaprender el rol de creatividad como elemento estratégico y el valor de marca para los clientes.