La pregunta que da título al nuevo libro de Iñaki Ortega, Director General de LLYC en Madrid, tiene algo de provocación y algo de advertencia: ¿De verdad quieres ser CEO? En un contexto empresarial marcado por la presión del corto plazo, la exposición pública permanente, la inteligencia artificial, la desconfianza hacia las élites y la obligación de rendir cuentas ante accionistas, empleados, clientes, proveedores, reguladores y sociedad, la alta dirección ha dejado de ser únicamente un espacio de gestión para convertirse en un ejercicio continuo de criterio, responsabilidad y resistencia.

Esa fue una de las ideas centrales que articuló la presentación de “Liderazgo audaz. ¿De verdad quieres ser CEO? Tiempos para jugarse el pellejo en la alta dirección”, el nuevo libro de Iñaki Ortega, editado por Almuzara. El acto, celebrado en la sede de la CEOE ante un aforo formado por directivos, empresarios, representantes institucionales y primeros ejecutivos de distintas compañías, reunió en una conversación a Josu Jon Imaz, CEO de Repsol; Elena Sanz, CEO de Mapfre Iberia; Antonio Garamendi, Presidente de la CEOE; y Manuel Pimentel, editor y Presidente del Grupo Almuzara.

El encuentro sirvió para abordar qué significa ser CEO hoy, cuáles son las nuevas exigencias del liderazgo empresarial y por qué la figura del primer ejecutivo se ha vuelto más compleja. Iñaki Ortega planteó que una de las características del CEO contemporáneo es “saber aprender de los demás” y entender que el liderazgo ya no puede apoyarse solo en autoridad, experiencia o jerarquía. “Antes tenías que rendir cuentas ante tus accionistas y ahora tienes que hacerlo ante todo el mundo”, señaló el autor durante la presentación, aludiendo a empleados, clientes, proveedores, sociedad, instituciones y gobiernos.

La tesis del libro parte de la idea de que ser CEO hoy se ha vuelto más arriesgado. Ortega recordó que hay primeros ejecutivos que han sufrido bajas por estrés y ansiedad, otros que han necesitado escolta y muchos que viven bajo un escrutinio constante. También apuntó que los ciclos en el cargo son cada vez más cortos y que la media de permanencia se sitúa por debajo de los 30 meses. En ese escenario, la audacia no se queda en una mera cualidad retórica: es una condición práctica necesaria para afrontar “los momentos de la verdad”, aquellos en los que el líder sabe que se juega algo relevante.

La soledad del penalti

Josu Jon Imaz recurrió a una imagen especialmente gráfica para explicar esa dimensión del liderazgo: la del penalti. “Normalmente construyes las cosas entre muchas personas, pero hay un punto en el que solo estás tú”, afirmó el CEO de Repsol. Para Imaz, la toma de decisiones en la alta dirección combina escucha, contraste y deliberación colectiva, pero siempre termina exigiendo un acto individual de responsabilidad. “En una compañía, al final, hay que decidir. No puede haber una delegación infinita en la toma de decisiones”.

El directivo identificó la pandemia como uno de los momentos más audaces de su etapa al frente de Repsol. Según explicó, la compañía vio caer drásticamente su modelo de negocio con la paralización de la movilidad, pero decidió mantener abiertas sus refinerías, plantas petroquímicas y estaciones de servicio para garantizar un servicio esencial. “La factura de todo aquello fue que aquel año perdimos 3.289 millones de euros”, recordó. “Creo que hicimos lo que teníamos que hacer. Nuestros empleados estaban orgullosos de una compañía que en un momento como aquel se responsabilizó con la sociedad española”.

La intervención de Imaz reflejó una de las grandes paradojas del CEO actual: la necesidad de sostener resultados a corto plazo sin comprometer el futuro de la compañía. “Tener una buena cuenta de resultados este trimestre es muy fácil, a costa de destruir el futuro de la empresa”, señaló. “Lo difícil es combinar el largo plazo con el corto plazo”. Para el CEO de Repsol, esa tensión define buena parte del liderazgo empresarial contemporáneo, especialmente en una sociedad “muy cortoplacista” y desintermediada, en la que las decisiones estratégicas se ven sometidas a una presión inmediata.

Elena Sanz coincidió en esa idea de la responsabilidad última del CEO, aunque la formuló desde otra perspectiva: la obligación de ejercer el poder. “No hacer nada te deja al borde del abismo”, dijo, citando una de las ideas del libro de Iñaki Ortega. “Una vez que aceptas ser CEO, o tener una responsabilidad fuerte, tienes la obligación de tomar decisiones y de ejercer ese poder”. Para la CEO de Mapfre Iberia, no decidir es una forma de incumplir el mandato recibido por quienes han depositado confianza en el líder.

En el caso de Mapfre, esa confianza tiene una dimensión especialmente relevante por la naturaleza del negocio asegurador. “En una empresa como la nuestra, tú realmente no vendes algo que metas en una bolsa, vendes confianza”, afirmó Sanz. “Y cuando vendes eso, tienes que tener una empresa muy solvente, gente muy preparada y una responsabilidad con las sociedades en las que estás y para las que trabajas”.

La directiva también se refirió a los procesos de transformación interna y a las decisiones que implican alterar estructuras consolidadas. En su caso, mencionó el cambio organizativo impulsado en Mapfre para avanzar hacia una compañía más ágil y cercana al cliente. “Te la juegas porque cambias una estructura que lleva 25 años y a la que todo el mundo está acostumbrado”, explicó. “Pero, para mí, lo imperdonable si eres CEO es no tomar decisiones”.

Escuchar para no aislarse

Otro de los temas comentados en el encuentro fue el riesgo de aislamiento del líder. Iñaki Ortega lo formuló como el “efecto despacho”, entendido como la distancia que puede producirse entre lo que se habla en los comités de dirección y lo que sucede en la calle. Para Elena Sanz, la respuesta pasa por la escucha activa: “Hay que escuchar a todo el mundo y rodearse de gente que no piense igual que tú, porque si todo el mundo piensa igual, el efecto es el mismo”, señaló.

La CEO de Mapfre Iberia defendió que la cercanía es una herramienta de gestión. Recordó que la compañía cuenta con 3.200 oficinas en España y subrayó que esa capilaridad responde a una forma de entender la relación con la sociedad. “Hay que estar cerca de las personas y escuchar a todo el mundo: de izquierdas, de derechas, que opinan de una forma o de otra. Todos son parte de esa sociedad”.

Esa escucha, añadió, implica también atender a las redes sociales, a los nuevos canales de conversación y a los cambios tecnológicos. En este punto, la inteligencia artificial apareció como una de las grandes cuestiones del liderazgo actual. Sanz defendió que no se debe rechazar esta tecnología, pero tampoco dejar que determine por sí sola las decisiones. “No hay que dejarse secuestrar por la inteligencia artificial”, dijo. “Lo que tienes que hacer es que la inteligencia artificial te ayude a tener un mayor conocimiento, a conseguir una eficiencia mayor y a que tus empleados se desarrollen mejor”.

Antonio Garamendi, Presidente de la CEOE, situó a la IA como “el reto real” de este tiempo. “Es la nueva revolución total”, apuntó, incidiendo en que se trata de una cuestión tecnológica, pero también ética, laboral y social. Para Garamendi, la inteligencia artificial obliga a repensar el empleo, la regulación, la relación entre empresas y trabajadores y el propio contrato social. “Hay un reto que no es solo de los líderes, sino que es de todo el mundo: ver cómo llegamos al nuevo pacto social”.

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La desconfianza hacia los líderes fue otro de los ejes del debate. Iñaki Ortega vinculó esa pérdida de confianza a una serie de crisis acumuladas: la destrucción de empleo tras 2008, el confinamiento de 2020 y la percepción de que la IA puede funcionar como excusa para eliminar puestos de trabajo. Imaz (Repsol) amplió esa reflexión desde el impacto de la sociedad digital en el liderazgo. A su juicio, la desintermediación ha hecho mucho más difícil pensar y decidir con perspectiva. “Cada vez más vamos a una sociedad en la que los líderes deciden en tiempo real, con una visión muy de corto plazo, y el pensamiento estratégico cada vez es más difícil”.

El CEO como atleta intelectual

La conversación también abordó el esfuerzo que exige la alta dirección. Iñaki Ortega citó a Paco de Lucía para recordar que el talento no basta si no hay preparación: “Duende le llaman en mi tierra a ensayar 14 horas diarias de guitarra”, dijo parafraseando al maestro. 

En la misma línea, Imaz trasladó esa idea al terreno del liderazgo empresarial con una analogía deportiva. “Uno no puede salir a jugar al Bernabéu, que es un templo, sin prepararse como un futbolista de élite”, afirmó. “Tenemos muchos miles de personas detrás y sus familias. Es por respeto a la gente que estás representando y liderando”. Para el CEO de Repsol, el esfuerzo no se limita a aguantar agendas intensas. Exige estudiar, leer, cuidar la salud y evitar que la agenda sustituya al pensamiento. “Hay que limpiar la agenda”, defendió. “Yo tengo que leer, porque los años pasan y el mundo cambia. Tengo que leer mucho y tengo que estudiar”. Imaz explicó además que necesita espacios disponibles para dedicarle a su equipo siempre que necesiten hablar con el, y tiempo para preparar intervenciones ante inversores, analistas o foros estratégicos. Defendió, así, una cierta “vida monacal” basada en buena alimentación, ejercicio y disciplina.

Frente a la imagen del CEO permanentemente sometido a estrés, Imaz defendió la importancia de la perspectiva. Aseguró que nunca ha tenido la sensación de vivir bajo estrés precisamente porque ha aprendido a relativizar los problemas. “Cuando has vivido otro tipo de situaciones en la vida, las cosas se ponen en perspectiva”, señaló. Para el directivo, esa capacidad de mantener la calma ante la incertidumbre constituye una forma de disciplina mental tan importante como la preparación técnica o el conocimiento del negocio.

Por su parte, Sanz coincidió en que la preparación es hoy más exigente porque la comunicación del CEO se ha expandido. Ya no basta con preparar una junta general, una reunión con inversores o una intervención pública. También hay que conocer qué se está diciendo en redes, revisar mensajes, entender el contexto y medir cada palabra. “Tu propia imagen al final es la imagen de la empresa a la que representas”, señaló. “Yo no soy Elena Sanz, libre para decir todo lo que quiera. Soy Elena Sanz, de Mapfre”.

Esa frase resume una de las tensiones más relevantes del liderazgo actual: el CEO tiene voz propia, pero no habla solo en nombre propio. Su comunicación incide en la reputación, la confianza, la cultura y la percepción pública de la compañía. “Poner un mensaje en redes es un riesgo”, añadió Sanz. “Tienes que medir mucho cómo dices las cosas porque no eres libre. Estás representando a una empresa y, si dices algo incorrecto, va a sufrir en su reputación”.

Para la CEO de Mapfre Iberia, la comunicación del líder debe combinar lo táctico y lo estratégico. El CEO debe atender el día a día, pero también explicar cómo prepara la empresa para el futuro. “Todos intentamos dejar una empresa mejor que la que hemos recibido”, afirmó. “Y ese legado queda en la comunicación, queda en la escucha, en la transparencia y queda en el liderazgo”.

Audacia frente a liderazgo defensivo

Manuel Pimentel, editor del libro y Presidente del Grupo Almuzara, situó Liderazgo audaz dentro de un cambio de ciclo en la literatura y la práctica del liderazgo. A su juicio, durante años se ha hablado de propósito, sostenibilidad, diversidad y responsabilidad corporativa hasta el punto de generar cierta homogeneización discursiva. “Hemos enloquecido. Hay una abundancia de libros de liderazgo”, señaló. “Yo venía estando agotado del ciclo del liderazgo de valores”.

Pimentel no cuestionó la importancia de esos valores, pero defendió que el momento actual exige recuperar un liderazgo de acción. “Por primera vez recuperamos verbos de acción y no de protección”, apuntó. “La audacia es que crees en algo y tienes que tirar para adelante, arriesgarte”. Desde su perspectiva, el libro de Iñaki Ortega conecta con un tiempo menos orientado a la autoprotección reputacional y más marcado por la necesidad de decidir, ejecutar y asumir riesgos.

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Nuevo Liderazgo

Antonio Garamendi, por su parte, resumió el liderazgo desde una dimensión más personal. “Para ser personaje hay que ser persona”, dijo, recordando una enseñanza de José María Cuevas. El Presidente de la CEOE reivindicó la importancia de no perder el vínculo con la vida privada, la familia y la normalidad. “No olvidemos el camino a casa”, señaló. Y es que para Garamendi, el liderazgo exige responsabilidad pública, pero también una conciencia clara de que el cargo no puede sustituir a la persona.

En la recta final del encuentro, Iñaki Ortega planteó una preocupación vinculada a los jóvenes y a la percepción de que para alcanzar posiciones de poder solo existen atajos, contactos o comportamientos poco ejemplares. Imaz respondió defendiendo la solidez de los procesos de escrutinio y compliance en la empresa española, así como el valor de la meritocracia. “Cuando uno mira la foto a lo largo de estos últimos años no es precisamente negativa, todo lo contrario”, afirmó. “Tenemos mecanismos sólidos en las empresas españolas, meritocráticos”.

El CEO de Repsol añadió que las empresas tienen una obligación moral con las nuevas generaciones. “Tenemos una obligación, en cierta forma moral, desde las empresas: ayudar a construir un futuro mejor para esos jóvenes que vienen mejor formados que nosotros y que, sin embargo, se encuentran con una escasez fuerte de oportunidades”, señaló. “Dentro de ese legado que tenemos que dejar, una meritocracia por parte de las empresas es de las cosas más importantes que podemos hacer”.

La presentación de “Liderazgo audaz” dejó así una definición exigente del CEO contemporáneo. Ya no basta con gestionar bien una organización ni con dominar las métricas financieras. El primer ejecutivo debe decidir en la incertidumbre, escuchar sin diluir su responsabilidad, comunicar sin perder precisión, proteger el largo plazo sin desatender el trimestre, estudiar de forma constante, entender la tecnología, cuidar la reputación, asumir la exposición y preservar la humanidad del cargo.

Como resumió Elena Sanz a partir de una de las ideas del libro, liderar no consiste en acertar siempre: hay que atreverse a decidir cuando no es fácil, hacerlo con criterio y conservar la humildad suficiente para corregir. En tiempos de alta dirección expuesta, esa quizá sea la verdadera audacia: entender que el CEO no es quien más sabe; es quien asume la responsabilidad final de decidir cuando ya no queda nadie más a quien trasladar la duda.