Lidl es un supermercado -concretamente el tercero en España en cuota de mercado- pero según su Director de Marketing en España, Nicolás Wein, para los consumidores ya es otra cosa. Ahora es una marca, lo que significa que ha logrado trascender la mera venta de productos y se ha convertido en un agente que aporta valor adicional a la vida de las personas. 

Esto se debe, entre otras cosas, a un posicionamiento diferencial desde su fundación, una apuesta sólida por la relación calidad-precio y a una estrategia de marketing y comunicación que busca la conexión. Nicolás Wein destaca estos como los ingredientes esenciales para construir una marca que “cae bien” y con capacidad para competir con grandes firmas a nivel global. 

RW. Uno de los aspectos que han hecho popular a Lidl es su estrategia en redes sociales. ¿Cómo llegáis a este posicionamiento en torno al humor y los juegos de palabras? 

Uno de los puntos fuertes de Lidl desde su fundación es que siempre ha sido una marca desenfadada, con un carácter muy cercano a la gente y con los pies en el suelo. Además, el hecho de no vender solo alimentación, sino también productos de bazar, lo que llamamos non-food, ha generado que sea una marca que guste. Lidl cae muy bien porque no tiene corsés y porque no se ve a sí misma muy corporativa, aunque lo sea.

En su día la compañía se fijó como objetivo ser líder sectorial en redes sociales, y eso necesitaba de mucho enganche y conexión emocional con los usuarios, Esa ambición, sumada al modelo y personalidad de marca, nos llevó a este tipo de comunicación, muy de cultura pop, que en ocasiones roza lo kitsch, y que ha resultado ser un éxito. Yo siempre digo que una marca es como una persona: si es divertida en casa, también lo será en el trabajo, aunque se adapte al contexto. Y eso es lo que estamos haciendo en redes. 

RW. ¿Dónde os inspiráis y cómo encontráis esas referencias culturales que conectan con el consumidor? 

Hay aspectos transversales de la marca que son relevantes para las redes sociales.
Uno de ellos es el liderazgo en calidad-precio, un territorio en el que estamos muy bien valorados por los consumidores en España. Esto quiere decir que muchas de nuestras comunicaciones, incluidos memes o ideas creativas, abordan ese posicionamiento. 

Trabajamos con nuestra agencia y nuestros community managers para comunicar bajo ese humor que se mueve entre lo absurdo y lo popular, utilizando frases hechas, dichos y situaciones con mucho insight del día a día. También tratamos de sumarnos a tendencias, conversaciones y hacer real-time marketing. Lo mezclamos todo de manera ágil, espontánea, creativa, a veces jugando con la inteligencia artificial, intentando que el proceso creativo no sea muy largo, y creo que esa es la clave del éxito. Hemos creado un engranaje que funciona muy bien. 

RW. Has mencionado la inteligencia artificial. ¿Cómo ha ayudado a vuestra comunicación?

Lidl vende principalmente alimentación fresca de origen español, ese es el motor de nuestro negocio, así que no queremos enseñar imágenes de nuestros productos generadas con inteligencia artificial. Seguimos apoyándonos mucho en la fotografía y en las imágenes reales, pero es verdad que cada vez estamos usando más la IA para comunicar en redes sociales, relacionarnos con los consumidores y seguir generando memes.

La utilizamos especialmente para X, que por sus características es donde mejor encaja nuestro enfoque y lenguaje. Es un canal que usamos más con fines de entretenimiento que corporativos y para construir la personalidad de la marca. Pero mantenemos un enfoque táctico porque, si te fijas, todas las publicaciones muestran el producto real y el precio. La intención es dar a conocer lo que tenemos en catálogo, pero el objetivo es divertirnos con los consumidores. 

 

 

 

 

 

RW. El enfoque en nuestro país es algo diferente al de Lidl en otros mercados. ¿España es referencia dentro de la compañía?

Hay ocasiones en las que algunas de nuestras ideas se han utilizado en otros países, y viceversa. Pero en la mayoría de mercados usamos el humor para comunicar, y el humor es algo muy cultural y muy diferente en cada país. En Alemania, por ejemplo, tiene un punto de absurdo que no es como el humor que hacemos aquí. Cada país recurre a la cultura como catalizador para conectar con los usuarios; publicamos para que la gente se divierta y se entretenga, pero la manera de hacerlo es diferente en cada mercado. 

RW. Lidl es el tercer supermercado de España en cuota de mercado. Más allá de la apertura de tiendas y los precios, ¿hasta qué punto ha ayudado la comunicación a alcanzar esa posición?

Lidl es una de las marcas con mejor reputación en el sector retail y eso es en gran parte por un fuerte posicionamiento de marca, una buena comunicación en redes sociales y una gran notoriedad publicitaria. Somos una de las marcas que más invierten en medios, tanto pagados como propios; tenemos mucha actividad a nivel de relaciones públicas, organizamos eventos… Todo eso hace que estemos en el top of mind de la sociedad y estamos modulando esto cada vez más para generar atención sobre nuestras ofertas semanales y atraer tráfico a tienda.

El precio es muy importante para los bolsillos de las personas y sigue siendo el driver principal de compra, pero nos estamos reforzando mucho en por qué las personas quieren comprar en Lidl y no en otro sitio. La idea es orientar nuestra estrategia de comunicación y la publicidad para vender más sin necesidad de recurrir siempre a la promoción como gancho.

RW. Lidl ha ganado mucha notoriedad gracias a sus lanzamientos de productos brandeados. Fue casi pionera del popular concepto “drop”. ¿Qué papel juegan en el crecimiento de la marca?

Una de las cosas de las que yo no era plenamente consciente cuando llegué a Lidl era la “marcaza” con la que estamos trabajando. Lidl es una marca muy potente y con un potencial todavía brutal. Hemos dejado de ser un supermercado y para muchos somos ya una marca, y eso es algo que la mayoría de nuestros rivales no pueden decir. 

Eso nos ha permitido utilizar ciertos activos, como la identidad visual, para dar forma a algunos productos que, sumando calidad y precios irrisoriamente bajos, se han convertido en auténticos fenómenos. Muestras de ello fueron las deportivas o los zapatos de tacón genderless que lanzamos en 2021, con números que iban del 36 al 46. Se agotaron en 48 y hasta los lució Carmen Lomana. Todo nació de un post en redes sociales a modo de inocentada, pero empezamos a recibir mensajes de usuarios pidiéndolos y los hicimos realidad. 

Después de eso vino el carrito de la compra, que fue otro exitazo, y decidimos crear el concepto de La Molería, que no comunica otra cosa que nuestra filosofía y personalidad de marca. Lo que traslada es que si me quiero poner unas chanclas de Lidl para ir por la calle o a un festival, me las pongo simplemente porque mola. 

RW. ¿Cómo identificáis ese tipo de lanzamientos?

No hay una planificación a largo plazo detrás de esta estrategia. Si lo hiciéramos así, como si fuera una campaña de televisión, seguramente no conseguiríamos lo que hemos conseguido. Tiene mucho de espontaneidad, de idea genial y aprovechar el momentum. Ya sabemos por experiencia que ciertas cosas generan mucho interés, atracción, efecto FOMO. Son ediciones limitadas que provocan conversación y que conectan. Mucha gente compra los productos, los usa o los guarda casi como un objeto de colección.

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RW. ¿Cuál es la estrategia de Lidl detrás de La Molería?

La Molería es un concepto que sirve tanto de cara al mercado como a nivel interno. O sea, también es nuestro brief. No vamos a lanzar productos para los fans de Lidl si no molan. No se trata de los colores, se trata de ese punto, ese ángulo desenfadado, sorpresa, inesperado, de ir más allá del producto en cuestión. Si lo que quisiéramos fuera lanzar productos para vender mucho haríamos miles de unidades, pero no es lo que buscamos. Queremos conectar, generar una tensión positiva. 

Con La Molería no hay una intención de comunicación constante, pero sí nos da la flexibilidad y la amplitud para poder hacer lo que se nos ocurra. Si un día decidimos abrir una tienda en el centro de Barcelona o Madrid y hacer una colección de productos, lo podríamos hacer porque el concepto ya existe y solo hay que ejecutarlo. 

RW. Lidl ha marcado cierta tendencia en el sector. Carrefour, o más recientemente Aldi, también han lanzado sus propias líneas de ropa.

Creo que Aldi, al menos en España, aún no está en la misma situación que Lidl. Es decir, se sigue percibiendo más como un supermercado que como una marca. Aunque dependiendo del mercado, Aldí tiene la misma o mayor penetración y notoriedad. No sé qué tipo de recorrido tendrán esas colecciones, y estoy seguro de que pueden hacerlo muy bien, pero creo que el willingness de que alguien se ponga unas chanclas de Lidl es muchísimo mayor a que alguien se ponga unas chanclas de Aldi, por muy chulas que puedan ser. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

RW. Hablemos del bazar, que ha tenido lanzamientos de enorme éxito. ¿Cuál es la clave para convertir un objeto cotidiano en un artículo de deseo?

Creo que una de las claves fue el timing. Hace muchos años, cuando no había todo ese abanico de opciones de modelos y marcas que ahora se pueden encontrar en marketplaces, Lidl destacó como la alternativa en la mente de los consumidores. Lo conseguimos, por ejemplo, con nuestra Monsieur Cousine frente a Thermomix. Ahora los consumidores pueden elegir entre muchas otras opciones, pero nuestro éxito actual está en la confianza que hemos construido. 

Nos ven como una marca que tiene una propuesta de valor diferente y en la que la relación calidad-precio está en otro nivel. Hay personas que, por algo más de calidad, están dispuestas a pagar muchísimo más, pero nuestro público en general prefiere pagar menos por una calidad sensiblemente ajustada. En la mente de los consumidores somos la alternativa a grandes marcas porque sabemos jugar con la variable calidad-precio, que es lo que realmente te hace decidir si compras algo. Ahí es donde constantemente intentamos encontrar el punto perfecto. 

RW. ¿Como se construye la personalidad de las marcas del bazar manteniendo el equilibrio respecto a la marca madre?

Es muy interesante el momento que estamos viviendo en Lidl. La tendencia de las antiguamente mal llamadas marcas blancas, que tiene connotaciones negativas que te hacen pensar en ellas como carentes de identidad, está cambiando a marchas forzadas. Estamos demostrando que los distribuidores también podemos desarrollar y construir marcas para competir en notoriedad y preferencia directamente con las grandes marcas.

Estamos construyendo marcas que sirvan de ancla para nuestra clientela. Marcas con una propuesta de calidad-precio muy ajustada, pero que a nivel de identidad sean híperfuertes. Ya estamos apretando el acelerador con Parkside, nuestra marca de bricolaje; Crivit nuestra marca de deporte; o Silvercrest, nuestra marca de cocina y menaje. También acabamos de relanzar la marca de frutos secos Alesto, y vamos a lanzar una marca nueva de alimentación y productos non-food de mascotas, porque es otro de los grandes aceleradores del sector. Y todo esto lo estamos haciendo convivir con Lidl, que es la marca corporativa. 

RW. Más allá del posicionamiento en torno a precio y promoción, ¿hasta qué punto el bazar es un elemento de diferenciación y fidelización para Lidl?

La promoción es un generador de prueba, tráfico, rotación... Es una herramienta que tienes para activar la venta, ya sea recurrente o de un producto nuevo. El pricing es una estrategia mucho más profunda y de largo plazo. Nosotros trabajamos las dos cosas. Somos uno de los supermercados con los precios más bajos de España y al mismo tiempo el supermercado que más ofertas hace. Idealmente, eso nos lleva a que no necesitemos en el futuro tantas ofertas para atraer y acelerar la venta porque nuestros precios ya son bajos. Y este es un posicionamiento que nunca vamos a dejar de tener.

Creemos en la democratización del acceso a ciertos productos, categorías y características, como el pescado, la fruta o la verdura. Que el precio sea lo más bajo posible es el esfuerzo que se hace para ser competitivos en el mercado y lograr que alguien no tenga que mirar los precios de todo lo que compra ni fijarse en el ticket para ver lo que se ha gastado. Nuestro modelo de negocio se basa en ofrecer una calidad-precio inmejorable y eso sirve para todas nuestras marcas. Ir a Lidl y comprar tomates y sandía a un súperprecio, pero que los pantalones de Crivit sean caros, no tendría mucho sentido. Buscamos una compra completa con una calidad-precio para que el consumidor no tenga ni que pensarlo.

RW. Mirando más allá de Lidl, ¿cuál consideras que es el principal reto al que se enfrenta el sector? 

Ahora mismo la batalla por cada acto de compra es muy grande. La mayoría de nuestros clientes son duplicadores, esto que quiere decir que compran tanto en Lidl como en Mercadona, que sigue siendo líder del sector. Somos el supermercado que más crece, pero nuestro reto es seguir demostrando que, aunque tengamos una matriz alemana, somos de aquí, conocemos las necesidades de los españoles y vendemos producto nacional.

También estamos poniendo el foco en el atractivo de la experiencia de compra. En nuestro caso no tenemos tiendas muy grandes porque creemos en un acto de compra lo más rápido y satisfactorio posible. No queremos una compra con piloto automático; queremos que los clientes se encuentren con novedades cada semana, con productos de bazar nuevos o que no pueden encontrar en otro sitio. Creo que el reto es reforzar lo que ya somos y continuar aprovechando nuestra relevancia y percepción para seguir creciendo. 

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RW. ¿Y la mayor oportunidad?

Hay varias tendencias que se están acelerando, una de ellas es la categoría de mascotas. Nosotros ya hemos reforzado mucho nuestra propuesta de valor tanto con artículos de alimentación como de cuidado y vamos a lanzar una marca nueva para compartir contra las grandes marcas de mascotas.

Otra tendencia que Mercadona ha impulsado mucho es la del convenience, es decir, la compra de comida preparada en el supermercado. Esto responde a vidas aceleradas, a una menor predisposición y habilidades para cocinar, y a la búsqueda de soluciones rápidas, buenas y asequibles. 

Y también sigue existiendo la oportunidad de los productos frescos. Son la base de la alimentación mediterránea y necesitan de una compra bastante más habitual. Ahí hay una oportunidad de generar confianza en los consumidores y posicionarnos como la mejor opción. 

RW. ¿Está Lidl donde quiere estar? ¿Qué hay en la hoja de ruta?

Hay dos cosas que ya estamos haciendo y que seguiremos acelerando. Por un lado, lo que significa la marca Lidl y su relevancia más allá del supermercado; para ello tenemos el foco puesto en el mundo del patrocinio deportivo. Entre otras cosas, hemos adquirido el equipo de ciclismo Lidl Trek, o ejercemos como uno de los patrocinadores principales de la UEFA. Vamos a continuar trabajando mucho este territorio y a posicionarnos con las grandes marcas globales.

Por otro lado, seguiremos construyendo nuestras marcas propias para que se miren de tú a tú con las grandes de sus respectivas categorías. Creo que estas dos áreas van a ayudar a que creemos motores muy potentes de crecimiento, más allá de que nuestro modelo de negocio siga ofreciendo productos a buen precio, con ofertas semanales y con experiencias de compra divertidas.