Miguel Ángel Pascual, Director de Marketing en Pernod Ricard, tiene un mantra para el marketing: “No estamos para ganar premios, estamos para crecer en venta neta y en cuota de mercado”. La afirmación tiene especial significado viniendo de un profesional que ha participado en algunas de las campañas más reconocidas de la publicidad española, desde Ruavieja hasta trabajos para Campofrío, y que acumula reconocimientos en festivales como Cannes Lions o los Premios Eficacia. La creatividad, defiende, sigue siendo un motor fundamental para construir marcas relevantes, pero no debería ser el objetivo último.

Su visión del marketing pasa por acercarlo al corazón del negocio. Pascual considera que una marca no debe entenderse como un gasto, sino como un activo; que un Brand Manager debería comportarse como “el CEO de su marca”; y que cualquier profesional de marketing que aspire a participar en las decisiones importantes de una compañía necesita comprender márgenes, inversión, distribución, costes y cuentas de resultados. “Hoy un Director de Marketing tiene que hablar el mismo idioma que Finanzas”, asegura.

Con más de dos décadas de trayectoria profesional y trece años en Pernod Ricard, Pascual acaba de regresar a España para asumir la Dirección de Marketing de la compañía después de una carrera internacional que le ha llevado a Corea, Hong Kong y Macao y a responsabilidades globales en la categoría Prestige. En esta entrevista en exclusiva con Reason.Why, la primera que concede desde su regreso al mercado español, hablamos con él sobre negocio y construcción de marca, creatividad y eficacia, nuevos hábitos de consumo, experiencias, liderazgo y sobre qué significa realmente hacer marketing en un contexto marcado por la velocidad y el cambio.

RW. Llevas años desarrollando tu carrera fuera de España y tu última etapa ha sido en Corea. ¿Qué ha motivado tu regreso y qué supone volver ahora al mercado español?

Pernod Ricard España es uno de los mercados más importantes para el grupo. Volver a casa, a un mercado tan relevante, con una cultura que conozco bien y con un consumo social y gastronómico tan importante, era una oportunidad muy atractiva. Además, conozco a muchos de los equipos.
Y España tiene también una particularidad: la hostelería tiene muchísimo peso y es un mercado referente a nivel mundial. Contamos con marcas con un equity muy alto, así que cuando me ofrecieron volver, no lo dudé ni un minuto.

RW. Después de haber trabajado en mercados asiáticos, ¿qué aprendizajes de esa experiencia crees que puedes trasladar a esta nueva etapa en España?

Corea es un mercado muy interesante y muy exigente. Existe un consumidor extremadamente informado y la premiumización avanza muy rápido. Además, la digitalización obliga a tomar decisiones a una velocidad quizá mayor que en otros mercados más maduros.

Me llevo principalmente tres cosas. La primera es la disciplina en la priorización de la inversión. En mercados tan competitivos no puedes diluir los recursos, por lo que necesitas muchísimo foco. La segunda es una cultura de testeo muy rápido. Necesitas lanzar, medir, corregir y seguir pivotando. Y esto creo que es especialmente importante en un momento de cambio constante como el actual. Y la tercera es la premiumización. Lo que vemos consolidado en mercados asiáticos está llegando también a Europa. No lo considero tanto una particularidad exótica de Asia, como un indicador adelantado de tendencias que después observamos en otros mercados.

Corea también me enseñó que no basta con aprender a leer un mercado diferente; tienes que construir equipos capaces de leerlo y anticiparse. Y hay otra cuestión importante: la resiliencia, que se entrena en mercados y situaciones que no perdonan los errores. Esa velocidad exige resultados prácticamente inmediatos, pero al mismo tiempo una marca necesita coherencia, consistencia y construcción a largo plazo.

Siempre digo que los Directores de Marketing no estamos para ganar premios, estamos para crecer en venta neta y en cuota de mercado. Ese es mi mantra. Por eso creo que probar y medir es fundamental. A veces tenemos miedo a medir, pero una marca que no se atreve a medirse tampoco se atreve a crecer. Y un líder tiene que estar dispuesto a equivocarse.

En Corea entendí también que un resultado extraordinario nunca es individual. Es el resultado de un equipo entero remando en la misma dirección, capaz de medir, equivocarse y progresar. En un mercado tan dinámico, que no se detiene, la única forma de avanzar es seguir creciendo y aprendiendo.

RW. Más allá de la medición, que continúa siendo un reto transversal para el marketing, ¿cuál dirías que es ahora mismo el principal desafío para vuestro sector?

Seguir adaptándonos al ritmo al que cambian los hábitos de las personas. A mí me gusta hablar más de personas que de consumidores.
Se habla mucho de cómo están cambiando los hábitos de consumo, pero todos evolucionamos: evolucionan las personas, evoluciona el mercado y evolucionan las marcas... Para mí, el principal reto es comprender a personas que, probablemente, viven y consumen de una forma distinta a como lo hacían hace diez años. Puede que beban menos cantidad, pero seguramente buscan mucha más calidad. Y eso eleva el nivel de exigencia para las marcas.

RW. Esto resulta especialmente interesante cuando hablamos de las nuevas generaciones. ¿Realmente están bebiendo menos o estamos ante una manera diferente de beber y de relacionarse con las bebidas espirituosas?

Sus hábitos son distintos y nuestra responsabilidad es entenderlos y adaptarnos. Pero hay algo que, sin embargo, considero estructural. Si preguntas a alguien por tres de los mejores momentos que ha vivido con sus amigos, probablemente alguna de nuestras marcas estaba sobre la mesa. Esa dimensión social forma parte de la cultura española y no creo que vaya a desaparecer.

Lo que tenemos que entender es cómo podemos seguir formando parte de esos momentos cuando están evolucionando. Ahí existen muchísimas oportunidades: nuevos formatos, nuevas ocasiones de consumo y nuevas experiencias. Nuestro objetivo es seguir creciendo y encontrar nuevas ocasiones en las que aportar experiencias a personas acostumbradas a compartir algunos de sus mejores momentos alrededor de nuestras marcas.

RW. Cuando se anunció tu nombramiento se señaló que llegabas para reforzar el posicionamiento de las marcas de Pernod Ricard en España. ¿Te has marcado algún objetivo profesional concreto para esta etapa?

Sí. Tengo un objetivo muy claro: crecer en ventas y crecer en cuota de mercado. Y eso se consigue a través de marcas más fuertes y equipos alineados. El talento es una parte fundamental del crecimiento, y la construcción de marca y la construcción de negocio están completamente unidas.

Marketing debe ser un acelerador del negocio. Tanto es así que para nosotros una marca no es un gasto, es un activo del balance para los próximos años. Y es que no competimos únicamente por notoriedad, competimos por cuota de bolsillo de las personas. Por eso creo que el profesional de marketing no es simplemente quien hace una campaña de comunicación. Su responsabilidad es entender que somos aceleradores del negocio y facilitar las herramientas necesarias para hacer nuestras marcas más fuertes. Y después hay que conseguir una ejecución excelente en todos los puntos de contacto con las personas y crear momentos memorables asociados a esas marcas.

RW. Además formas parte del Comité de Dirección. ¿Sigue existiendo una desconexión entre marketing y negocio o entre marketing y finanzas?

Me he encontrado un Comité de Dirección muy unido y muy fuerte. Conocía a muchos de sus integrantes de mi anterior etapa y creo que compartimos una misma forma de entender el liderazgo, que es de de contexto, no tanto de control. Mi trabajo no consiste en tener todas las respuestas, sino en proporcionar a los equipos suficiente contexto de negocio para que puedan tomar buenas decisiones. Eso es lo que permite que un equipo escale de verdad.
Estamos todos en esa misma posición y, por supuesto, nos retamos cada día para ser mejores, siempre de una manera constructiva y poniendo a las personas en el centro, que es algo absolutamente esencial para Pernod Ricard.

RW. En esa construcción de marca, ¿qué papel están adquiriendo las experiencias? En vuestro sector han sido tradicionalmente relevantes, pero parece que cada vez concentran más atención e inversión.

Las personas elegimos cada vez más dónde, cuándo y cómo queremos salir. Buscamos experiencias que digan algo de nosotros y que sean memorables. Tenemos más oferta, más cosas que hacer en casa, más medios y dispositivos compitiendo por nuestro tiempo. Las experiencias siempre han formado parte de nuestro negocio, pero es cierto que están adquiriendo todavía más relevancia. Y eso también significa que tenemos que ser mucho más exigentes con ellas. La ejecución es absolutamente fundamental.

Tenemos que saber medirlas, conocer su rentabilidad y entender cómo contribuyen a construir la marca a corto, medio y largo plazo. Porque las marcas crecen por equity y mediante distintas palancas de marketing, pero las experiencias tienen la capacidad de crear momentos memorables en los que la marca conecta con las personas. Por eso estamos dedicando más inversión a experiencias, pero es una inversión controlada. Somos más exigentes a la hora de decidir en qué experiencias estar y cómo implementarlas, ya sea en el punto de venta o en cualquier otro punto de consumo.

RW. Pernod Ricard tiene marcas con una identidad individual muy fuerte. ¿Cómo se construye la marca corporativa del grupo por encima de nombres como Beefeater, Ballantine’s, Seagram’s o Absolut?

Desde Marketing nos centramos principalmente en el crecimiento de las marcas. La dimensión corporativa tiene su propio trabajo y estrategia, pero nuestra responsabilidad está en cómo hacemos crecer Beefeater, Ballantine’s, Seagram’s, Chivas o Absolut.

Una de las fortalezas de España es precisamente que el equity de nuestras marcas es muy alto. Tenemos un porfolio muy extenso y muchas marcas muy fuertes, capaces de ofrecer soluciones para momentos de consumo diferentes: desde un aperitivo con Petroni hasta otros momentos con Ballantine’s o un tardeo con Seagram’s.
Para nosotros, las marcas son el motor de crecimiento y vamos a seguir apostando por ellas tanto en el presente como en el futuro.

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RW. Has trabajado en mercados muy diferentes y en un momento en el que todo cambia rápidamente. Más allá de herramientas o tendencias, ¿qué principios del marketing consideras universales?

El primero es el contexto. Es absolutamente imprescindible comprender bien el contexto de las personas, sus hábitos y los códigos culturales. Y cada vez es más importante porque el mundo avanza muy rápido. Era una de mis prioridades cada vez que llegaba a un nuevo país. No es lo mismo Corea que Hong Kong, ni Hong Kong que España. La gente de marketing tiene que entender profundamente el contexto porque, de lo contrario, termina mirando demasiado hacia dentro y no lo suficiente hacia fuera.

El segundo principio es entender el negocio. Para mí es fundamental. Una persona que trabaja en marketing no puede limitarse a lanzar acciones de comunicación, medios o campañas. Si no entiendes cómo está el punto de venta, cómo están distribuidas tus marcas, cuál es la situación de la hostelería, cómo está posicionado tu precio o qué diferencias existen entre los hábitos de una persona en Andalucía y otra en el norte de España, no puedes entender realmente el negocio. Y si no entiendes el negocio, difícilmente puedes influir sobre él y acelerarlo.

Nuestro objetivo es crecer en venta neta y en cuota de mercado. Después existen diferentes palancas de crecimiento, como distribución, precio, comunicación…, pero todas forman parte del negocio. No vale decir: “Yo ya tengo mi campaña. Si la marca no crece será un problema de Trade o de Ventas”. Tienes que ir al punto de venta y saber qué está pasando. De hecho, para mí, el Brand Manager de Beefeater debería ser el CEO de Beefeater. Tiene que entender esa marca como si fuera su propia empresa.

Y el tercer principio es el conocimiento financiero. Creo que es absolutamente clave que cualquier profesional de marketing sepa leer un P&L, entienda cuánto está invirtiendo, cuáles son sus costes de producto, sus márgenes y cómo todo ello termina impactando en el objetivo final. Marketing no tiene que hacerlo todo, pero sí necesita disponer del contexto suficiente para mantener conversaciones con los distintos verticales de la organización y activar las palancas necesarias para hacer crecer la marca.

RW. Tú has trabajado en campañas muy reconocidas y premiadas, desde Ruavieja hasta Campofrío. ¿Cómo encaja la creatividad dentro de una visión del marketing tan orientada al negocio?

Soy un gran defensor de la creatividad, hoy más que nunca. He tenido la suerte de participar en grandes campañas en este país, como las de Ruavieja, junto a equipos extraordinarios, y anteriormente en Campofrío. También he tenido la suerte de ganar premios en Cannes Lions y otros festivales como los Premios Eficacia. 

Creo profundamente que la creatividad es un motor para conseguir que una marca crezca en equity y sea relevante para las personas. Pero la creatividad no es la única palanca.Por eso vuelvo a la idea de que tienes que ser el CEO de tu marca. Necesitas entender cómo impactan las distintas palancas del negocio en tu trabajo. Porque puedes hacer una campaña extraordinaria, pero si el producto no está donde tiene que estar, con la visibilidad adecuada, al precio correcto y con los mensajes adecuados, la campaña por sí sola no va a resolverlo. La creatividad tiene que estar conectada con el resto del negocio. 

RW. Hemos hablado varias veces de velocidad. Más allá del marketing, ¿cómo gestionas personalmente un contexto en el que los cambios se suceden constantemente?

Me apasiona. Me encanta. En cada cambio veo una oportunidad.
Creo que he tenido la suerte de desarrollar mi carrera en una época con enormes cambios transformacionales. Cuando empecé recuerdo que hablábamos de ser digitales porque habíamos abierto una página de Facebook. Y mira dónde estamos ahora, en el paradigma del cambio. Yo intento verlo siempre como una oportunidad. Me encanta aprender, seguir formándome y aprender de la gente.

He tenido la suerte de trabajar en Corea y Hong Kong, con grandes equipos capaces de dar la vuelta a negocios, ganar cuota de mercado y liderar categorías. Y eso ocurre cuando eres capaz de adaptarte al cambio, entender el contexto y las palancas del negocio, elevar constantemente el nivel y arriesgar un poco más. No estamos operando a corazón abierto: puedes probar algo, equivocarte un poco y aprender. Creo que hay que disfrutar del cambio, de la velocidad y de la transformación. Cuando lo haces, te adaptas mucho mejor a ellos.

RW. ¿Hay alguna metodología o aprendizaje que te ayude especialmente a tomar decisiones, tanto profesionales como personales?

Creo que los profesionales de marketing necesitamos entender muy bien el negocio. Hay que obsesionarse menos con las herramientas y más con comprender cómo funciona realmente una compañía.

Un profesional de marketing que no entiende de cuentas de resultados, márgenes o prioridades de inversión corre el riesgo de quedarse siempre en un rol de apoyo. Es algo que intento trasladar también a mis equipos: quien entiende el negocio puede sentarse en la mesa donde se toman las decisiones importantes.

Tenemos la suerte de trabajar en una profesión muy divertida, en la que puedes hacer muchísimas cosas y trabajar con enorme pasión. Pero precisamente por eso creo que hay que hacerlo bien y asumir riesgos.

RW. ¿De dónde nace esa pasión por las finanzas? ¿Forma parte de tu formación o es algo que has incorporado durante tu trayectoria?

No tengo formación financiera de origen. Estudié en la Universidad Complutense y después he realizado diferentes programas y formación ejecutiva, en escuelas como IESE o Columbia, pero mi acercamiento a las finanzas ha venido fundamentalmente de la experiencia profesional. Al final trabajamos en empresas y necesitamos comprender cómo podemos acelerar el negocio y asegurar un crecimiento sostenible. Para conseguirlo es importante entender las finanzas.

RW. Durante años se ha reclamado que Finanzas comprenda mejor qué significa construir una marca y por qué requiere inversión a largo plazo. Tú planteas también el camino inverso: que Marketing haga el esfuerzo de comprender Finanzas. ¿Es ahí donde todavía hay que acortar distancias?

El rol del Director de Marketing, del Brand Manager y, en general, de los profesionales de marketing ha pasado de ser el de un responsable de comunicar el negocio y las marcas a ser corresponsable de construirlo. Hoy un Director de Marketing tiene que hablar el mismo idioma que Finanzas. Por supuesto que tienes que conocer tus métricas de marca, pero eso es parte del básico de tu trabajo. Las decisiones de marca son también decisiones de inversión, no únicamente decisiones de creatividad.

Cuando vas a un CEO y le presentas una gran idea, tienes que ser capaz de explicarle no solo por qué es una buena campaña, sino cómo va a reforzar la marca, qué vas a hacer en el punto de venta, cómo vas a trabajar con los equipos comerciales y de hostelería, qué papel juega Finanzas y qué retorno esperas generar. Eso genera confianza porque demuestra que comprendes el contexto completo del negocio.

Tenemos la responsabilidad de hacer ese esfuerzo. De lo contrario, podemos pasarnos la vida quejándonos de que las inversiones bajan o de que los demás departamentos no entienden Marketing. Tenemos que ser canalizadores y generadores de negocio.