Hablamos con José Cabanas, Chief Marketing Officer en Hijos de Rivera, apenas unas horas después de que Estrella Galicia, su marca insignia, haya recibido el Gran Premio en los Premios Nacionales de Marketing 2025. Reconocimiento que se suma a los que ya venían avalando la trayectoria de éxito, no sólo de la marca, sino de la compañía.

Cabanas asegura que lo logrado -y no se refiere sólo a los premios- es fruto, entre otras cosas, del trabajo del equipo, una cultura definida, un propósito claro y la apuesta por la diferenciación. Pese a todo, considera que aún hay camino por recorrer para convertir a la compañía en “la big craft global más amada y generando impacto positivo”. Sobre marketing, equipos, medios y ambición internacional gira nuestra conversación con él.

RW. ¿Qué significa este premio para el equipo?

Es un reconocimiento bestial, tanto interno como externo. Tenemos un equipo deluxe que llevan trabajando juntos muchos años y se conocen muy bien. Creemos mucho en el talento de la gente y hay libertad para crear y para ejecutar. Normalmente, en nuestras áreas, parecemos bomberos corriendo de un lado a otro apagando fuegos. El tener tiempo para pensar o poder habilitar a la gente, a los equipos, a los socios, deja margen para hacer una ejecución brillante.

RW. ¿Y tienes tiempo para pensar?

Tampoco demasiado, pero sí tratamos de provocar los espacios físicos y temporales, para pensar con la gente, para que los equipos puedan dedicar el tiempo necesario. Porque si no, no sale bien la ejecución.

RW. Uno de los aspectos de los premios es la validación del mercado. ¿Sientes que después de un premio hay un boost dentro del equipo?

No sé si es carácter gallego o carácter de Estrella Galicia, pero lo de fuera se valora mucho y lo de dentro a veces, menos. Dentro de nuestro propio equipo, incluso me pasa a mí, cuando ves cosas que aparecen en el mercado, dices “¿Cómo han llegado a esto? ¡Qué bueno!”. Y cuando miras para adentro realmente te das cuenta de que tienes un equipo que es capaz de hacer eso y más.
Pero a veces no se destaca ni se le saca brillo. Creo que llega un momento en el que, al menos en nuestra casa, necesitamos sentirnos orgullosos. Y a todo el mundo le gusta que le den una palmadita en la espalda porque significa un paso adelante.

RW. Estáis muy ligados al mundo del patrocinio y las alianzas. ¿Son rentables a nivel de negocio? ¿Son más exigentes que antes?

Me gusta poco hablar de patrocinios. Para nosotros representan ejes de contenido porque en nuestro modelo, el contenido es crítico. No hay tanta gente en España interesada en que les hablemos de cerveza, lúpulos o procesos de elaboración. Pero sí hay una inmensa mayoría de gente para los que la cerveza es un producto cercano, muy social, vinculado a tomarse unas cañas, desconectar y liberarse. Poder contarles por qué somos diferentes del resto de opciones, nos empuja a esos contenidos. Por eso patrocinamos MotoGP, conciertos de música, festivales, salas, gastronomía… Representan esos ejes que nos dan oportunidad de ser relevantes en lo que a la gente le interesa. Nos aportan tangibilidad de marca.

Sobre si es rentable o no, te diría que en el corto plazo es difícil. Hay que tener una mentalidad, de la que fallamos mucho en nuestro entorno, que es de medio o largo plazo. En esta industria tenemos que mejorar la longevidad de los puestos y de las acciones, de los propósitos que tenemos. No es lo mismo pensar que en dos años vas a estar dando un salto a otro sitio, que si estás pensando a 15 ó 20 años vista. Yo tengo la suerte de llevar 20 años en la casa con responsabilidades de marketing, pero mi jefe me paga por ser diferente, por cómo nos expresamos, y para eso hay una serie de herramientas que se utilizan, ya sea el marketing, la comunicación o la innovación, que nos permiten ofrecer una propuesta de valor distinta con una mentalidad de medio a largo plazo. Y ahí te puedo asegurar que sí es rentable.

RW. Pero tú juegas con las cartas marcadas. Porque tu CEO confía en el marketing. Y eso no es normal…

No es que confíe en el marketing, sino en todo lo que ofrezca diferenciación a la empresa y permita llevar una propuesta distinta al resto de la industria. Confía en su departamento de marketing igual que lo hace con el de operaciones o en su maestro cervecero, capaz de hacer una cerveza distinta. Aquí primero se apuesta por la cerveza, y luego por la marca. Pero también se apuesta por la red distributiva o por los socios comerciales.

Nosotros tenemos un mantra, que nace de nuestra idiosincrasia y trayectoria: primero somos, después hacemos y por último decimos. Es raro que nos veas decir algo que vamos a hacer y que no somos. El viaje es de una sola dirección.

RW. De “El robo del año”, “El plan cabo suelto” y, en general, todo lo hecho con Netflix, ¿qué has aprendido?

Que son importantísimos los compañeros de viaje. Las alianzas me parecen un superpoder. El pensamiento de 12 personas unidas para conseguir un objetivo es algo que una sola no tiene. Y desarrollar las ideas en un entorno donde estés cómodo trabajando, te lleva a sitios inexplorados.

RW. Entonces, ¿la intención es continuar con alianzas durante todo el tiempo que sea posible?

El llanero solitario existe en un libro. Yo no veo a llaneros solitarios por ahí. Creo que las cosas suceden porque hay talento que se junta y hace que sucedan. Así que las alianzas son un superpoder para quien tenga la capacidad de poder utilizarlas.

RW. En cuanto a captación de talento, ser Estrella Galicia ayuda, ¿no?

Tenemos un handicap-ventaja, y es que estamos en una esquina de España. Pero no dejamos de ser una compañía competitiva. Nuestro headquarter está en Galicia, y eso es una decisión consensuada, orientada y querida. Para nosotros el origen es algo crítico, algo que determina desde nuestra forma de hacer negocios hasta nuestro producto flagship. Y creo que Galicia cae simpática.

RW. Hablemos de comunicación y los puentes para conseguir objetivos. Uno de esos puentes que usáis es la televisión. ¿Hasta qué punto es relevante para Estrella Galicia?

En nuestro negocio tenemos que tener muy en cuenta cómo entretener a quien le tienes que contar algo. Si no entretienes, no captas la atención. Y la tele es un medio que tiene unos números, que te da una cobertura, una presencia y un alcance que otros medios todavía no te dan, por la fragmentación que existe. Auguro que, al igual que no ha desaparecido la radio, la tele va a seguir estando ahí haciendo su papel.

RW. Hablando de los medios, un concepto curioso es el de nuevas audiencias, porque no son nuevas. ¿Habría que hablar más bien de emociones?

Te diría que hay que hablar de momentos. No eres el mismo hoy, un martes, que el que vas a ser dentro de un mes y medio cuando estés haciendo la maleta para irte de vacaciones. No es lo mismo ir mirando el móvil en el transporte público que ver un late night en televisión. Cada uno tiene su espacio, y tiene cabida para tu marca o no. Yo creo en la omnicanalidad y en los momentos de consumo de entretenimiento, consumo de medios, no tan ligado a nuestro consumo de producto.

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RW. Hijos de Rivera es mucho más que Estrella Galicia. ¿Cómo lleváis esa convivencia de marcas? ¿Cómo llevas tú los cambios de gorro y qué te gustaría potenciar de otras marcas?

Estrella Galicia es, aproximadamente, el 70% del negocio de la compañía. Pero hacemos muchas más cosas y nuestra ambición es ser una corporación agroalimentaria. Para ello, el área de innovación trabaja en tres grandes verticales. Uno de ellos son las materias primas de la cerveza que dan soporte a nuestro portfolio. Como parte de esto hace dos años lanzamos Lupia, una cerveza de cosecha de lúpulo cuyos beneficios se destinan a seguir plantando más lúpulo.

Otro vertical es la alimentación, la comida y el packaging. Todo vinculado a la alimentación del futuro, aquello que nos ayude a vivir más sano y a la forma en que lo ofrecemos. Aquí hemos desarrollado materiales compostables, envases retornables, reciclables, que aplicamos en nuestras marcas.

Y el tercero englobaría todo lo que es la ruta al mercado. Y ahí va desde transporte logístico hasta servicio en hostelería o medios de pago. Hacemos desarrollos, tanto propios como externos, y tenemos una red de más de 70 partners.

RW. Me sorprende la profundidad de tu conversación. Eres CMO pero formas parte de producto, de innovación. No te limitas solo a la promoción. ¿Hasta qué punto crees que eso debería ser una referencia para el mercado?

Lo primero es que tengo un súper equipo. Por debajo de mí hay dos personas que controlan el área a la perfección. Lo segundo, porque Ignacio Rivera, que ahora es el Presidente, fue Director de Marketing. 
El grueso de nuestro trabajo no lo dedicamos a la promoción, sino a estar con el equipo, pateando la calle, viendo la red comercial, investigando insights… A pelear con el jefe hay que ir armado, con equipo, con datos, porque si no, no hay batalla.

RW. ¿Qué es lo que más te cuesta o dónde crees que tienes el reto todavía por mejorar?

Lo que más esfuerzo nos precisa es gestionar el talento, o más bien incorporarlo. Y también encontrar el balance entre mantener el ADN e integrar talento con nuevas formas de hacer las cosas. Tratamos de marcar unos basics intocables, y a partir de ahí incorporar talento. Pero a veces nos pasamos y otras, el muro es muy alto y hay que bajar el nivel.

RW. ¿Está Estrella Galicia donde quiere estar? Y si no, ¿dónde quieres que esté?

Estrella Galicia tiene una lucha constante con apartarse de todos los que intentan pegarse a nosotros. Nos miran, y es una señal de que el equipo está haciendo un buen trabajo, pero creo que nos queda muchísimo. Siempre intentamos hacerlo mirando al propósito, que es ser la big craft global más amada y generar impacto positivo.

Esto significa seguir haciendo las cosas como hasta ahora, sin pervertir lo básico. Pero queremos ser globales y tenemos la asignatura pendiente de convertirnos en una compañía internacional. Hemos llevado Estrella Galicia a toda España, pero llevarla a nivel internacional no es un copy-paste. En ese viaje hay que traer talento que sepa enriquecer, que entienda lo que eres y cómo proyectarlo en diferentes países. Ese es uno de los grandes retos que tenemos en los próximos seis o siete años.

La parte de ser más amada es la que tiene que ver con la relevancia, con mantenerse en la primera línea. Es el reto de seguir siendo, llegando al corazón de la gente. Eso es lo que realmente desembocará en la cuenta de resultados. Nosotros pensamos en las estrategias y los resultados son consecuencia de ellas.

En impacto positivo, el año pasado nos dieron el sello de B-Corp porque nos guiamos por el concepto O-P-P-A: O de origen, P de planeta, P de personas y A de aliados. Todo lo que hacemos, en términos de cultura, inversión y materia prima, tiene que ver con esto.
Concretamente en la parte de personas tenemos una política de promoción interna muy potente. Todo mi equipo ha crecido conmigo desde el año 2000. Así que la apuesta por el talento desde abajo nos ha acompañado siempre. Se ve, por ejemplo, en la parte de patrocinios. Apoyamos a Marc Marquéz o a Carlos Sainz desde el principio.

Y la parte de aliados es crítica. Queremos llegar a 300.000 puntos de hostelería, y esto se hace con alianzas de hombro con hombro, con ayuda, herramientas y capacitación, desarrollando proyectos y compartiendo know-how hoy, pero mañana también.

RW. Esta manera de ver las cosas, ¿es lo que hace a Estrella Galicia diferente de otras?

Probablemente. En esta casa, no solo por Ignacio, creo que la familia tiene mucho que ver con esto porque él nos ha dejado hacer. Sin eso, no hubiera sido posible.