Ikea no sólo quiere ser asequible, también quiere ser accesible. Concretamente, quiere estar a 30 minutos a pie, a 15 en transporte motorizado o a dos clics de distancia de cualquier consumidor español. Un objetivo en el que trabaja desde hace tiempo y para el que ha desarrollado un plan de expansión tanto en el plano físico como en el digital. 

El esfuerzo fue reconocido hace unos meses con el Oro en la categoría “Estrategia de Ventas” en los Premios Nacionales de Marketing, convocados por la Asociación de Marketing de España. La ambición omnicanal, tal y como nos ha contado Gabriel Ladaria, Director de Marketing de Ikea España, está contribuyendo tanto al negocio como a la marca, pero también se enfrenta a desafíos.

RW. Lo primero de todo, ¿qué supone el reconocimiento que habéis recibido de la Asociación de Marketing?

Estamos muy contentos, es un orgullo. Nos refuerza en una creencia: la relación directa que tenemos desde marketing con la contribución al negocio. Estábamos nominados con dos casos distintos en la misma categoría, uno era el de la estrategia omnicanal, que se ha llevado el Oro, y otro el de Ikea en Directo. Dice mucho que el que haya ganado sea Ikea Family, porque reconoce el mérito que tiene nuestro caso de explotación del dato, que es algo poco sexy y más si lo comparas con el live shopping. 

RW. Poco sexy, pero Ikea Family ha sido merecedora del reconocimiento, por encima del resto de opciones. ¿A qué lo atribuyes?

Con Ikea Family hacemos tres cosas muy importantes. La primera es la explotación comercial del dato. Esto no es meritorio, porque lo hacen muchas marcas, pero nos da retorno y mucho impacto. Lo segundo, que también lo hacen otras marcas, es ser capaces de generar insights comerciales, es decir, identificar qué funciona y qué no. Pero lo tercero, a lo que damos más valor, es generar insights con poder para influir desde el departamento de marketing en la dirección estratégica de la compañía.

Hemos establecido una relación directa entre la omnicanalidad y el valor del cliente. Cuanto más omnicanal es el cliente, más valor tiene para nosotros. Si somos capaces de que el cliente compre en más de un canal, el valor se multiplica por 3 y la frecuencia se multiplica por 2. A mayor interacción con puntos de contacto diferentes, mayor valor para la marca y mayor intensidad de la relación con Ikea.

RW. Es cierto que la omnicanalidad ha sido uno de los grandes focos de Ikea durante los últimos años. Pero, ¿por qué resulta tan importante?

La misión de Ikea es crear un mejor día a día para la vida de las personas. Partiendo de ese propósito, hemos establecido el compromiso de estar a menos de 30 minutos a pie, 15 minutos en transporte motorizado o a dos clics de distancia de cualquier consumidor español.

Desde hace tiempo ejecutamos un plan de expansión muy potente. Tenemos cuatro tipos de puntos de contacto físico.: las tiendas grandes, las urbanas, los espacios de planificación y los puntos de recogida online. El mapa de España tiene nuestra presencia y habrá más en el futuro. Pero también tenemos los puntos de contacto digitales: la web, la app, los perfiles sociales y el canal de venta telefónica.

Es una de las ofertas omnicanales más potentes del retail español, si combinas físico y digital. Pero no es sólo un tema de valor empresarial o de negocio, que es muy importante y creciente, sino también de tener la opción de estar cada vez más cerca de los españoles, aportarles valor y mejorar su día a día.

El gran reto de la omnicanalidad

RW. ¿Y cómo se orquesta todo esto, teniendo en cuenta que cada vez se suman más canales?

Creo que tiene que ver con el carácter que tenemos en España. Dentro del ecosistema de Ikea a nivel mundial somos un país reconocido por su capacidad de probar cosas nuevas. Nos suelen elegir como mercado piloto para probar diferentes cosas, no sólo a nivel de marketing sino a nivel compañía.
La dificultad está en cómo combinar una receta con tantos ingredientes diferentes, físicos y digitales. Hay un equipo de dirección muy competente con las ideas claras que nos ayuda a marcar una dirección y también nos señala los errores que cometemos para aprender. No es fácil, pero es muy retador.

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RW. Y, ¿todas estas opciones de compra aportan? Es decir, ¿son rentables para Ikea?

Sí. En el ejercicio que terminamos el año pasado crecimos un 10% en nuestra base de clientes y todos los canales, tanto el físico como el digital, sumaban. Eso nos dice que cada vez estamos consiguiendo llegar a más gente. Aun así, hay un desconocimiento general sobre nuestra oferta completa. La mayoría saben que tenemos tiendas grandes, o que vendemos por e-commerce, pero no todo el mundo conoce nuestra app o que también vendemos por teléfono. Ahí es donde tenemos un gran reto, empujados desde el departamento de marketing, de dar a conocer todas esas opciones. Lo bueno es que la gente nos quiere y cuando las conocen, las valoran muy positivamente. 

RW. Volviendo a Ikea Family, es un programa con largo recorrido. ¿Cómo hacéis para que siga siendo relevante?

Tiene unos 15 años y hasta finales del año pasado siempre ha seguido la misma propuesta de valor, que era algo limitada siendo 100% honesto contigo. Porque se ceñía a ofrecer descuentos y ofertas. Y, pese a ello, hemos logrado 8 millones de socios. Tiene mucho mérito y creo que eso responde más al amor que la gente tiene por la marca que al valor añadido que en sí mismo el programa aportaba. 

Lo que cambió el pasado noviembre es que lanzamos el sistema de recompensas y, por primera vez, la relación que el cliente tenga con Ikea le otorga más o menos puntos. No se compensan sólo las compras, sino también la relación con la marca. Es decir, si se leen las comunicaciones, se reserva una cita virtual o se navega por la web. Eso también otorga puntos, y luego el consumidor decide por qué quiere canjearlos.

Eso es otro valor añadido y todos estos cambios son un game changer. Ahora podemos competir de tú a tú con otros programas de fidelización que tienen una propuesta más desarrollada.

RW. ¿Por qué ha costado tanto tiempo hacerlo?

Ojalá los cambios se hubieran introducido hace diez años, pero este es uno de los inconvenientes de ser una empresa tan grande, que a veces las decisiones o las ejecuciones no son todo lo ágiles que nos gustaría. Ikea decidió ir incorporando los cambios país a país y hubo otros mercados que lo implementaron antes que el nuestro. 

Directos, segunda mano y globalidad

RW. Hablemos del Live Shopping, la compra en directo que lanzasteis hace unos años. ¿Por qué este formato, qué impacto está teniendo en el negocio?

Live Shopping lo lanzamos pensando que nos íbamos a hartar de vender, como pasa en China, o como empieza a pasar en Estados Unidos. Pero la realidad es que no vendemos en el momento de la emisión. 

Para nuestra sorpresa y agrado, las primeras emisiones tuvieron unos volúmenes de audiencia considerables y un tiempo medio de consumo por encima de los 13 minutos. Viendo que no vendíamos, pero que las métricas de consumo eran tan altas y la valoración, el sentiment, los comentarios y el engagement tan positivos, giramos el proyecto hacia un canal para trabajar la consideración más que la venta en el corto plazo. Ahí hemos dado con la tecla y estamos muy contentos. Manejamos modelos econométricos de atribución a venta que nos dicen que el canal tiene una importancia creciente en la venta, no en la propia emisión, pero sí dos o tres semanas después del directo. 

La estrategia que hemos seguido es ir donde está la audiencia. Entonces, además de emitir en nuestra web, estamos en YouTube, Facebook, Instagram, TikTok y también en Movistar Plus+. Obtenemos entre 80.000 y 90.0000 visionados, la mitad en directo y la mitad en diferido. Abordamos temas relevantes para la audiencia, como las novedades o los productos con estacionalidad. Y lo hacemos desde un punto de vista muy personal con nuestros colaboradores y  compañeros de interiorismo. Eso la gente lo valora muchísimo y funciona.

RW. Por otro lado tenemos Preowned y esa apuesta de Ikea por la segunda mano.

Ya teníamos lo que llamamos mercado circular, que responde a la voluntad de la compañía de ayudar a reducir residuos y, a la vez, aportar un precio todavía más asequible. El año pasado vendimos más de dos millones de productos, registramos 120.000 operaciones y el número de visitas online a la web de segunda mano creció un 123%. Hay un interés clarísimo en esa segunda oportunidad. 

En ese contexto Ikea decide dar un paso más y lanzar la plataforma de Preowned, que se ha testado en piloto en Madrid y en Oslo, y luego se ha hecho extensivo a España y Noruega. Con ella facilitamos la conexión entre usuarios y asumimos que no todo el mercado circular pasa por nosotros, sino que hay muchas relaciones. 
Los datos son incipientes, pero estamos contentos. La aceptación inicial está siendo buena y nos está sirviendo para obtener muchos insights y aprendizajes de cara a seguir mejorando el servicio.

RW. En los dos últimos años la compañía ha destinado 100 millones de euros a bajar el precio en cientos de productos. La estrategia ha ayudado a las ventas pero, ¿ha ayudado también a la marca? 

Al igual que tenemos un compromiso de accesibilidad, tenemos un compromiso de asequibilidad. Es un aspecto que medimos de manera mensual y hoy nos dice que el 72% de los españoles consideran que Ikea siempre tiene algo que se ajusta a su presupuesto. El dato es fantástico, pero no suficiente, porque implica que hay un 28% que no lo perciben así.
El consumidor español aprecia y valora la bajada de precios realizada, y nuestra intención es seguir haciendo todos los esfuerzos que podamos permitirnos por seguir siendo lo más asequibles posible.

RW. Todas estas innovaciones, y ese plan de expansión del que hablabas, requieren  esfuerzos de comunicación, publicidad y marketing. ¿Se va a traducir en un aumento de la inversión?

Siempre tenemos muchas más ideas que presupuesto (risas). La realidad es que estamos viendo incrementos de marketing en los últimos años y esto es muy de agradecer, porque no es lo habitual en la mayoría de marcas. Tanto desde España como desde Internacional creen en lo que hacemos, ven los resultados y nos apoyan. Podemos enseñar datos que sustentan la estrategia, y esto hace que sea menos un acto de fe que hace años.

RW. Ikea es la segunda marca en la lista de clientes ideales para trabajar por parte de los profesionales según el ranking que elabora Scopen. ¿Cómo lo valoras?

Nos sorprendió, pero estamos contentos y orgullosos. Creo que nace más de nuestra consistencia y cómo hacemos las cosas, que de las cosas que hacemos. Ahí somos particulares. Intentamos ser transparentes, justos, nobles. Lo que consideramos que está bien lo hacemos, y lo que no, no lo hacemos. Creo que eso se valora, se agradece y se reconoce.  

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RW. Desde finales de 2023 la división española es la que lidera la estrategia publicitaria a nivel global. ¿Qué habéis aprendido en este tiempo?

Es un reto enorme porque significa que encontrar ese insight potente de consumidor, que es algo que hacemos muy bien en el mercado español, pero tiene que ser válido para un japonés, para un alemán, para un americano y un italiano. 
También hay que desarrollar una propuesta creativa que sea diferente. Y ahí entran otros grados de complejidad, como la legislación porque lo que está permitido en España, a lo mejor no lo está en Corea.

Uno de los principales aprendizajes es que la globalidad hace más complejo encontrar aquello que es relevante. Eso da mayor importancia a las iniciativas locales, porque ofrece más oportunidades a la hora de sacar punta a las ideas. 
Por otro lado, esa globalidad brinda un grado de visibilidad mayor que aumenta el recuerdo a nivel mundial.

RW. ¿Qué ha supuesto para la relación con vuestra agencia McCann?

Es como trabajar en dos velocidades, en dos planos diferentes. Uno es el plano local y otro el plano global. El primero lo manejamos perfectamente porque son muchos años de relación con el equipo de McCann, pero el segundo era nuevo para todos. Ahora, que ya tenemos un poco más de experiencia, lo tenemos más controlado. Quizá la diferencia es que el proceso es más complejo, los ritmos que se manejan son distintos. 

RW. Desde hace unos meses hay un nuevo CEO. ¿Cuáles son sus planes para España?

Se sube a un tren que ya está en marcha y su intención no es transformar, sino empujar lo que estamos haciendo para ir más rápido. El principio de poner a las personas en el centro no va a cambiar, es la estrategia que nos ha funcionado los últimos años y continuaremos por ahí.