La mayoría de compañías negocian con rigor contratos de software, optimizan gastos de viaje y revisan con detalle cada partida presupuestaria. Sin embargo, existe un coste estructural que apenas se audita: el tiempo dedicado a reuniones.

Un análisis realizado por Otter.ai, basado en el estudio de 20 millones de reuniones en 15.000 empresas, sitúa el impacto económico total en hasta 80.000 dólares anuales por empleado cuando se calcula el coste completo del fenómeno. No se trata del salario, sino del valor económico adicional derivado del tiempo invertido en reuniones y sus efectos colaterales.

El dato adquiere otra dimensión cuando se escala. En una compañía de 100 empleados, el coste puede superar los 8 millones de dólares anuales. En una organización de 1.000 personas, la cifra se aproxima a los 80 millones. Y, a diferencia de otros gastos operativos, no aparece reflejada en ningún informe financiero.

El análisis parte de una cifra ampliamente documentada por Microsoft Human Factors Lab: el “trabajador del conocimiento” dedica una media de 18 horas semanales a reuniones, un incremento superior al 250% respecto a los niveles previos a 2020.
Con un salario medio anual de 75.000 dólares, el cálculo básico es directo: 18 horas semanales durante 52 semanas suponen 936 horas al año. Si el coste horario ronda los 36 dólares, el tiempo invertido en reuniones representa más de 33.000 dólares anuales por empleado.

Pero esa cifra solo explica el 42% del impacto total. El estudio incorpora tres variables adicionales que elevan el coste:

• La preparación previa. Según Atlassian Work Innovation Lab, cada hora de reunión implica entre 15 y 30 minutos adicionales de preparación, revisión de documentación o coordinación. Incluso con un cálculo conservador, esta variable puede añadir más de 8.000 dólares anuales por empleado.
• La fragmentación cognitiva. Investigaciones de la Universidad de California indican que tras cada interrupción se necesitan aproximadamente 23 minutos para recuperar la concentración plena. En agendas con varias reuniones distribuidas a lo largo del día, esa pérdida acumulada puede superar las 350 horas adicionales al año.
• El coste de oportunidad. Es el factor más determinante y el menos visible. Cada hora invertida en reuniones es una hora que no se dedica a vender, desarrollar producto, innovar o ejecutar proyectos estratégicos. Con un multiplicador conservador, el valor no generado puede situarse entre 16.000 y 30.000 dólares adicionales por empleado.

Así, la suma de todas estas variables sitúa el impacto anual entre 72.000 y 80.000 dólares por persona, pero menos de la mitad del coste es visible en la agenda.

Imaginando una reunión de una hora con un directivo cuyo coste horario ronda los 100 dólares, el impacto directo puede parecer asumible. Sin embargo, si esa reunión retrasa una decisión clave, bloquea un proyecto o genera nuevas reuniones de coordinación, el efecto cascada puede multiplicar el coste varias veces.
En organizaciones complejas, una decisión aplazada 24 horas puede traducirse en retrasos en desarrollo, descoordinación entre equipos y desplazamiento de ingresos a trimestres posteriores. Por lo tanto, el coste deja de ser salarial y pasa a ser estratégico.

The MIT Sloan School of Management ha documentado que las necesidades de coordinación crecen de forma exponencial a medida que las organizaciones aumentan de tamaño. Mientras que el trabajo productivo crece linealmente, los puntos de comunicación lo hacen de manera cuadrática. En empresas que pasan de 50 a 500 empleados, el tiempo dedicado a reuniones puede incrementarse más de un 300%. El resultado es lo que algunos investigadores denominan “deuda de reuniones”: encuentros recurrentes que nacen por una necesidad puntual y permanecen indefinidamente en el calendario, incluso cuando la razón original ha desaparecido.

El impacto de las reuniones en cultura y rendimiento

El exceso de reuniones no solo tiene implicaciones económicas. También afecta a la productividad y al compromiso.
Datos agregados de plataformas de análisis organizativo muestran que los empleados que superan las 20 horas semanales en reuniones registran niveles significativamente inferiores de satisfacción con su tiempo de trabajo profundo. A medida que aumenta la fragmentación de la jornada, disminuye la capacidad de concentración prolongada.

Y en entornos donde la innovación, la creatividad o el desarrollo técnico son críticos, esta fragmentación tiene consecuencias directas en la velocidad de ejecución.
La paradoja es evidente: las reuniones nacen para coordinar el trabajo, pero en exceso pueden erosionar la capacidad de hacerlo.

Las organizaciones que han abordado el problema, comparten un patrón común: han convertido el coste de las reuniones en un indicador visible. Algunas medidas aplicadas incluyen:

• Reducción obligatoria de la duración estándar de las reuniones (50 minutos en lugar de 60) para crear espacios de recuperación
• Establecimiento de días sin reuniones para proteger bloques de trabajo profundo
• Limitación del número máximo de asistentes, salvo justificación específica.
• Caducidad automática de reuniones recurrentes, obligando a renovarlas de forma activa.
• Visualización del coste estimado en el momento de convocarlas.

Los resultados documentados en distintos estudios apuntan a reducciones del 20% al 30% del tiempo en reuniones en menos de tres meses cuando el impacto económico se hace visible. La clave es tratarlas como una inversión consciente y no como un hábito automático.

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Si se acepta la estimación media de hasta 80.000 dólares anuales por empleado, el debate deja de ser anecdótico y la habitual ironía de “esa reunión podría haber sido un email largo” tiene un impacto en el negocio mayor de lo que se pueda pensar. 
En una empresa de 200 personas, el coste agregado puede superar los 14 millones de dólares anuales. Por lo que una reducción del 25% liberaría varios millones sin afectar a salarios ni estructura.

El análisis realizado por Otter.ai cierra con una recomendación: cada reunión debería responder a tres preguntas:

1. Qué decisión concreta debe tomarse
2. Quién es responsable de ejecutarla
3. Qué ocurre si no se celebra

En un entorno en el que la eficiencia operativa y la velocidad estratégica son ventajas competitivas, el calendario ya se ha convertido en un indicador financiero más.

Más info.: Calculadora del coste por reunión