La Generación Z está rompiendo uno de los consensos históricos del mundo laboral: la idea de que progresar profesionalmente pasa, de forma inevitable, por convertirse en jefe. Según un estudio reciente de la consultora Robert Half, el 40% de los profesionales de esta generación solo aceptarían un ascenso si no implicara gestionar personas, el porcentaje más alto entre todos los grupos generacionales analizados. Frente a la promoción tradicional, una parte creciente de jóvenes priorizan la especialización, la estabilidad y el bienestar personal.

Este fenómeno, que algunos expertos denominan conscious unbossing, no responde tanto a una falta de ambición como a una redefinición del éxito laboral. El mismo estudio revela que más de la mitad de los trabajadores no están interesados en avanzar hacia posiciones de management o prefieren hacerlo por vías alternativas. En concreto, el 31% quieren promocionar sin asumir un rol directivo y el 22% no tienen interés alguno en ascender. Un cambio que está obligando a las empresas a revisar sus marcos de carrera y reconocimiento.

El desgaste del rol directivo y la incertidumbre

Para muchos jóvenes, el puesto de manager se ha convertido en sinónimo de sobrecarga, si bien el rechazo al liderazgo no es exclusivo de la Generación Z, aunque sí es la más explícita al verbalizarlo. 
Durante años los managers han estado atrapados entre reuniones interminables, presión constante y una responsabilidad creciente sin el apoyo adecuado. A ello se suma la transformación del propio rol. Y es que el manager se ha convertido en una mezcla de terapeuta, mediador de conflictos y amortiguador de decisiones tomadas en niveles superiores. Una posición intermedia que, en muchos casos, implica soledad profesional y riesgo de agotamiento, factores que los más jóvenes han observado de cerca en sus primeros años de vida laboral.

El contexto económico y social también pesa en esta tendencia. La Generación Z ha crecido en un entorno marcado por la incertidumbre, la saturación digital y la presión constante. Ya no existe la percepción de que invertir desproporcionadamente tiempo y energía en el trabajo garantice una recompensa futura.

En tanto en cuanto estos profesionales buscan significado, comunidad y una contribución clara, más que estatus jerárquico, en un escenario de disrupción permanente, muchos jóvenes priorizan la seguridad y el equilibrio frente a un modelo de carrera que asocia el progreso con asumir más estrés y responsabilidad emocional.

Otro de los factores que influyen en el rechazo al management es el desarrollo de habilidades interpersonales. Parte de la Generación Z ha crecido en entornos casi exclusivamente digitales, con menor exposición a situaciones de comunicación directa. Datos citados por CBS News indican que el 90% de los jóvenes sienten ansiedad al hablar por teléfono, una habilidad básica en muchos puestos de gestión.

No obstante, no se trata de incapacidad, sino de falta de entrenamiento. Con mentores adecuados y tiempo, estas competencias pueden desarrollarse. El problema es que muchas organizaciones no están preparadas para acompañar ese proceso.

Liderar ya no compensa

En definitiva, el liderazgo ha perdido atractivo porque su coste es ahora más visible que nunca. La responsabilidad adicional se percibe como una carga, casi como un castigo, y la exposición en redes sociales y la mayor transparencia sobre las condiciones laborales, han eliminado el aura aspiracional del puesto directivo.

Además, la tecnología ha abierto la puerta a carreras bien remuneradas sin necesidad de gestionar equipos. Hoy es más fácil mantener la empleabilidad como profesional altamente cualificado que como manager por lo que, para muchos jóvenes, el intercambio entre salario, estrés y tiempo personal simplemente ya no compensa.

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Ante este escenario, las empresas están empezando a reaccionar. El informe de Robert Half señala un auge de los modelos de doble carrera, que permiten progresar tanto por la vía del liderazgo de personas como por la de la contribución individual. Roles como mentor o especialista senior, así como el liderazgo de proyectos o la asesoría estratégica, se consolidan como alternativas reales al management tradicional. Para retener a los mejores talentos y cumplir con las expectativas cambiantes, cada vez más organizaciones están desarrollando marcos de trayectoria profesional dual. Las oportunidades comunes de ascenso para puestos no directivos incluyen:

• Funciones principales o de liderazgo: puestos de colaboradores individuales de alto nivel que ofrecen mayor alcance y visibilidad, como ingeniero principal, diseñador líder o experto en la materia.
• Liderazgo basado en proyectos: roles que permiten a los empleados liderar iniciativas e impulsar el impacto comercial. Por ejemplo, un analista de datos que lidera el rediseño del dashboard de control de toda la empresa.
• Mentoría y coaching: algunos colaboradores individuales crecen al asesorar a otros y a menudo actúan como recursos de referencia o como entrenadores pares.
• Asesores estratégicos: expertos de confianza que contribuyen a la toma de decisiones de alto nivel sin gestionar equipos.
• Reconocimiento interno: programas o títulos como “Líder de innovación” brindan un reconocimiento formal sin requerir una involucración en el liderazgo de personas.

Para Ash Athawale, Vicepresidente Senior de Executive Search en Robert Half, la clave está en validar estas trayectorias. “No todo el mundo necesita gestionar equipos para generar impacto”, afirma. Eso implica definir marcos claros de progreso, garantizar equidad salarial y reconocer los logros de los perfiles técnicos con la misma visibilidad que los de los líderes de personas.

Aunque no todos los jóvenes renuncian al liderazgo y algunos siguen viéndolo como una vía de impacto, la tendencia es clara. Para una parte significativa de la Generación Z, crecer profesionalmente ya no significa mandar, y las empresas que no adapten su concepto de liderazgo corren el riesgo de perder talento clave.