Presentador, director de programas y humorista. Ésta es la faceta más conocida de Javier Capitán, un personaje de los medios de comunicación que lleva escrito junto a su nombre, casi a modo de apellido, "El Informal". Aquel pseudo-informativo de humor que presentó junto a Florentino Fernández durante cuatro años en Telecinco fue uno de los puntos álgidos de una carrera que comenzó como Subdirector de Marketing Estratégico de Repsol. En esta charla con él descubrimos la faceta menos conocida de “Capi” como experto en creatividad y gestión de personas.

RW. Dicen que es difícil sobreponerse a un éxito. ¿Te has recuperado ya de "El Informal"?

J.C. El éxito hay que vivirlo con cordura, saber que en televisión dura un tiempo y que después uno tiene que pasar a otra cosa. Si lo vives sabiendo que la televisión es como pasear por el filo de una navaja que corta y, dependiendo de qué lado caigas, te puede hacer pasar del éxito al fracaso, lo disfrutas más. Lo peor que te puede pasar es que se te suba a la cabeza.

RW. Has mencionado en alguna ocasión que la televisión consume mucho y el humor todavía más. ¿Cómo consiguió el equipo de "El Informal" mantener viva la fórmula del éxito durante cuatro años en Telecinco?

J.C. El único mérito que debo atribuirme es el de haber generado un entorno de trabajo para la libertad de creación. Cuando tienes gente con mucho talento en el equipo, debes creer en ellos. La labor de dirección debe limitarse a confiar y probar, incluso cuando tienes dudas, lo que el equipo crea. Ése fue el gran mérito de "El Informal", un entorno en el que la creatividad no tenía ninguna cortapisa. En todos esos años solo dejamos de emitir 5 vídeos. Si tienes un equipo en el que confías, no hay que decirle lo que tiene que hacer. Ése es el secreto.

RW. ¿Es cierto que la distribuidora de publicidad, Publiespaña, se ofreció a pagar la producción del programa cuando la cadena decidió quitarlo de la parrilla?

J.C. Eso se dijo... "El Informal" era un magnífico negocio. Tenía tasas de audiencia muy altas y era un continente publicitario perfecto. Además, hacíamos publicidad de otra manera. No leíamos de un teleprónter, sino que el contenido publicitario también estaba desarrollado por el equipo del programa. Hacíamos parodias, incluso a veces salían guiones surrealistas, pero los anunciantes conseguían notoriedad en un tono diferente. La publicidad no interrumpía el programa, era casi un contenido del mismo.

La publicidad no interrumpía "El Informal", casi era un contenido del programa

RW. Algo que sí ocurre actualmente con los bloques publicitarios….

J.C. Nuestro enfoque fue un tanto visionario. Se trata de ofrecer un contenido al servicio de una marca con cierto componente humorístico o de parodia para que la publicidad también tuviese el tono de "El Informal". Creo que lo hicimos con un éxito notable.

RW. La televisión ha cambiado mucho desde finales de los 90 y principios de los 2000. Han surgido nuevos competidores y la audiencia es también ligeramente distinta. ¿Es el examen de los millennials de ahora peor que el examen de las audiencias de entonces?

J.C. Estamos ante un cambio de mercado. Antes hablábamos de la televisión y ahora debemos hablar del audiovisual.

En esta industria entran la televisión convencional, nuevas plataformas de contenido por Internet, YouTube... El consumo audiovisual es más alto que nunca, pero se canaliza por distintos medios. Estamos ante una generación de gente que ha vivido con eso y que, por tanto, tiene una relación con el audiovisual distinta. Demandan duraciones de los contenidos más cortas, por ejemplo, y las series, que funcionan regular en la televisión convencional, son todo un boom en las plataformas online que permiten verlas de forma distinta. Hay que entenderlo, pero creo que se puede hacer tele para públicos diferentes.

RW. En este tiempo también han cambiado los contenidos que ofrece Telecinco. Son ligeramente diferentes a "El Informal" y no se asocian con televisión de buena calidad, ¿a qué crees que se debe que Telecinco sea líder de audiencia mes tras mes?

J.C. En la televisión generalista la gente busca entretenimiento y eso Telecinco lo hace como nadie. Ha sabido crear su propia “factoría de personajes” que salen de un programa, pasan por un reality y se convierten en colaboradores de otro. Lo que hacen provoca que la gente se siente delante de la tele y consiga evadirse de sus problemas viendo los problemas intrascendentes de otros.

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RW. No todo es televisión. También existe la radio, quizás el mayor ejemplo de supervivencia ante la competencia. ¿Estás de acuerdo?

J.C. Sí. La radio es la potencia del sonido frente al poder de la imagen. En la radio, el oyente crea la imagen de lo que escucha, es cómplice, es coautor. Tiene la virtud de que acompaña mucho más que la televisión y la sensación de confraternización entre el equipo de un programa de radio y su audiencia es tremendamente superior al de la televisión. La duda es hasta qué punto está enganchando a las generaciones que vienen. Igual que hablamos de mercado audiovisual, deberíamos hablar del mercado del audio y no solo de la radio: la radio tradicional, el podcast, los contenidos para los asistentes de voz… 

RW. ¿Crees que hay futuro para los medios que funcionan por suscripción en España? Si funciona Netflix…

J.C. Venimos de una historia de televisión generalista por la que nunca hemos pagado nada, pero es el mismo debate de la prensa digital. Todo indica que si queremos que siga habiendo periodismo de calidad, con contraste de información y envío de profesionales al lugar de la noticia, es muy difícil mantener el todo gratis. Éso tiene un coste y más con la crisis de publicidad que hay en los medios digitales. Costará hacerlo, pero imagino que es la salida que queda a la defensa del periodismo.

RW. Para evitar las fake news….

J.C. Las fake news y las noticias que se quedan solo en el titular sin el menor análisis. Vivimos en la sociedad de los titulares porque el análisis cuesta dinero a pesar de que seguramente hoy sea más necesario que nunca.

Es muy difícil de mantener el todo gratis si queremos que siga habiendo periodismo de calidad.

RW. ¿Concibe Javier Capitán dejar el sentido del humor a un lado cuando trabaja?

J.C. Por forma de ser, uno acaba aportando cierto toque de humor e ironía a su trabajo. Soy un fanático de la ironía porque es un a práctica que necesita de la inteligencia del receptor. Casi todo se puede contar de una manera desenfadada. Se puede hablar de economía con sentido del humor, de deporte... Casi nada, excepto lo que tiene que ver con la violencia, es tan dramático como a veces parece y el que no soporta el humor es porque es un poco intolerante. Conviene reírse de lo propio para poder reír después con lo ajeno.

RW. ¿Crees que los políticos a veces lo ponen demasiado fácil para hacer humor?

J.C. Ninguno de nuestros políticos, por la forma en que hoy se hace la política, resistiría un análisis mínimamente profundo. A todos les hemos pillado en contradicciones. Me gustaría poder tener una clase política que generara menos titulares y más soluciones. Poco se habla de la revolución tecnológica y el fuerte impacto que tiene en el mercado laboral, o del problema demográfico que afecta al sistema de pensiones, o de un modelo impositivo que no está diseñado para la sociedad digital, o de la ética que debe acompañar a la revolución tecnológica. Son debates eternamente aplazados que deberíamos estar teniendo. Hay tantas cuestiones verdaderamente importantes de futuro que se obvian por el debate a corto plazo... Pero estos temas forman parte ya del corto plazo

RW. Son famosas tus imitaciones de personajes de la política como el expresidente Felipe González. ¿Con la imitación de qué político de hoy te sentirías más cómodo?

J.C. Desde que perdimos a Luis Figuerola-Ferretti me cuesta más usar ese recurso. En cualquier caso, los líderes de ahora no me sugieren mucho. A veces son ellos mismos su propia parodia. Las personalidades de Felipe González, Aznar o incluso Rajoy tenían mayor atractivo para hacer una recreación que los líderes de ahora.

RW. En el entorno empresarial, ¿crees que debería imperar una cultura que premie el error?

J.C. La innovación es cada vez más necesaria. La ventaja competitiva que hace unos años duraba mucho, ahora solo dura un ratito.

La necesidad de innovar es cada vez mayor y la innovación requiere asumir riesgos. La posibilidad de equivocarse permite aprender y mejorar. Lo que no puede hacer un directivo es pedirle a su equipo que sea imaginativo y luego no atreverse a ponerlo en práctica. Hay que apostar por ello aún a riesgo de equivocarse.

RW. Por tu experiencia gestionando equipos, ¿cuál es la fórmula para tener empleados felices?

J.C. Cada persona somos un mundo. Hay gente que necesita una palmadita en la espalda y otros no. Lo que se puede intentar es personalizar el trato y dedicarles tiempo. En "El Informal" teníamos poco tiempo, pero intentaba usar las horas de comida para estar con el equipo e irnos incluso fuera de Telecinco a veces para mantener un contacto distinto. La gente está bien cuando nota que te importan y que tienes confianza en ellos. A todos nos gusta que se preocupen por nosotros.

RW. ¿Qué le lleva a uno a renunciar al cargo de subdirector de Marketing Estratégico en Repsol para probar suerte como presentador de radio?

J.C. Al principio intenté compatibilizarlo, pero las horas que me exigía la radio acabaron siendo incompatibles con el trabajo en Repsol y tuve que elegir. Aposté por algo para lo que no me había formado porque me apetecía probar. También es cierto que me fui con una excedencia de Repsol y siempre tuve la posibilidad de volver, pero hay momentos en la vida en los que uno tiene que apostar.

RW. ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te ha dejado tu paso por Repsol y que sigues aplicando actualmente?

J.C. Muchos, pero destacaría dos: la primera versión suele ser la mejor y que te pagan para que des tu visión, no para que te calles. Me pasaba con los informes que redactaba en Repsol y me sigue pasando en los medios. Si uno ha hecho bien el trabajo previo, normalmente la primera toma es la más genuina y auténtica.

En Repsol aprendí que te pagan para que des tu visión, no para que te calles.

RW. ¿Por qué crees que las marcas deberían apostar por profesionales de la comunicación para sus eventos?

J.C. He hecho muchos actos empresariales como presentador y creo que las empresas hacen un enorme esfuerzo económico y humano para organizar este tipo de eventos. Sin embargo, nadie se ocupa de trabajar con unos directivos que con mucha frecuencia sueltan una chapa soporífera. No entiendo por qué ocurre esto. Si se invierte en el evento, también hay que invertir en conseguir una charla atractiva.

RW. Se nota que hablas desde la experiencia….

J.C. Me ha pasado muchas veces. Creo que las empresas tienen que contactar con profesionales de la comunicación para que ayuden a que los ponentes estén a la altura de la inversión que hacen en sus eventos. Que cambien formatos, que el presentador ayude al directivo a hacer su presentación en modo entrevista por ejemplo. Eso mejora la intervención y ayuda a conocer una dimensión distinta del ponente, más desenfadada, más próxima. Si las empresas invirtiesen en ello, conseguirían resultados notables.

RW. En tu caso personal, ¿qué te aporta pertenecer a la red profesional de Thinking Heads?

J.C. He vivido el proceso de creación de Thinking Heads desde el principio. Daniel Romero-Abreu me contó la idea antes de crearla en un acto en la universidad. Me pareció interesante y le dije que me llamase cuando lo tuviese creado. Me apunté desde ese primer momento y durante este tiempo he podido hacer colaboraciones muy interesantes no solo como presentador de eventos o conferenciante sino también colaborando con algunos de sus ponentes, ayudándoles en la puesta en escena de una charla, ver qué quieren contar, cómo lo estructuran... Colaborando en este terreno descubro sectores de los que aprendo con gente muy interesante.