Harjot Singh lleva casi tres décadas dedicándose a pensar. O, más exactamente, a pensar de manera estratégica para las marcas. Actualmente es Director Global de Estrategia en McCann y su trayectoria le ha llevado a trabajar en distintos mercados y posiciones, observando cómo ha evolucionado una profesión que hoy dispone de más datos, herramientas y tecnología que nunca, pero también de menos tiempo.

Aprovechando su visita a Madrid con motivo de la Jornada Internacional de los Eficacia, en Reason.Why hemos tenido la oportunidad de conversar con él en exclusiva sobre qué significa pensar en una industria que ha hecho de la velocidad una constante; sobre la incertidumbre, las decisiones y los modelos estratégicos; sobre la necesidad de combinar intuición y rigor; y también de una cuestión que Singh considera especialmente urgente: que el marketing aprenda a explicar el valor económico que genera.

PENSAR MÁS RÁPIDO

RW. Tengo la sensación de que hacemos más pero quizá pensamos menos. ¿Es realmente así?

H.S. Definitivamente hacemos más, pero creo que algunos también pensamos más. No estoy seguro de que podamos afirmar de forma generalizada que pensamos menos. ¿Pensamos menos por nosotros mismos? Probablemente tengas razón, porque ahora tenemos mucha más ayuda para pensar.
Pero, como seres humanos, la capacidad de pensar siempre será una de las cosas que nos diferencien de cualquier otra especie. Ahora hemos creado máquinas que también piensan, pero sigue habiendo personas que nos ayudan a hacerlo. Entiendo por qué puede parecer que no pensamos lo suficiente, pero no creo que sea necesariamente cierto.

Lo que Singh sí concede es que tenemos menos tiempo. Y ahí introduce una distinción: una cosa es trabajar deprisa y, otra muy distinta, es elevar la velocidad a la categoría de virtud. “La velocidad se está vendiendo como una virtud y eso no es algo que me guste especialmente”, explica. Tenemos menos tiempo, sí, pero también “más herramientas, recursos y más ayuda”.

RW. ¿La velocidad, entonces, está afectando a la calidad de nuestras decisiones?

H.S. Sí. Cuando vendemos la velocidad como una virtud me molesta, porque muchas veces la velocidad es simplemente una excusa para no pensar y no dedicar suficiente tiempo a algo.

Pero Singh tampoco propone combatir la aceleración ralentizando artificialmente la industria. “La velocidad no va a desaparecer. Solo va a aumentar”. Y es que la aceleración de la vida es, en sus palabras, una de las grandes tendencias de nuestro tiempo. Y cada cambio rápido trae consigo oportunidades que aparecen a esa misma velocidad. La consecuencia, en su opinión, será una selección mucho más exigente del talento: “Creo que va a separar a los mediocres de los brillantes. Va a funcionar como un filtro”.

VIVIR CON INCERTIDUMBRE

La aceleración convive con otra de las grandes palabras de nuestro tiempo: la incertidumbre. Pero Singh tampoco compra del todo la idea de que estemos ante una condición nueva.
Después de casi treinta años en la industria, trabajando en seis países distintos, desempeñando diferentes funciones y colaborando con perfiles muy diversos, considera que la incertidumbre ha sido “el rasgo definitorio de todas las generaciones y de todas nuestras vidas”.

Lo que deberíamos revisar es, quizá, nuestra tolerancia hacia ella: “Sentimos la necesidad de resolver la incertidumbre y hacer que desaparezca por completo. Pero la verdadera magia está en ser capaces de convivir con una parte de ella”.

RW. ¿Quizá pensar ha perdido valor porque el contexto es cada vez más imprevisible?

H.S. Siempre hemos tenido incertidumbre. Las personas creativas siempre se han sentido cómodas con ella y las personas inteligentes siempre le han dado la bienvenida, porque amplía nuestra manera de pensar. No todas las respuestas están aquí para terminar una conversación. Algunas, amplían una idea. 

Por otro lado, Singh tiene una máxima que aplica a su profesión: 

Lo que es verdad en la vida, es verdad en publicidad.

Y las marcas, argumenta, no existen en un mundo diferente al de las personas, sino que son también una suma de pensamientos y emociones.
De ahí que la incertidumbre no deba necesariamente eliminarse. “Forma parte del fondo de pantalla de nuestro mundo”, señala. Y el reto para quienes trabajan en creatividad y estrategia está en encontrar cierto grado de inspiración e incluso de entusiasmo dentro de ella.

TENER LA IDEA YA NO ES SUFICIENTE

Después de casi treinta años tomando decisiones para marcas, hay algo que ha cambiado sustancialmente en la manera de entender su propio oficio. “Antes pensaba que tener la idea lo era todo. Ahora me he dado cuenta de que nunca va a ser suficiente”.

Cuando Singh comenzó su carrera, en 1996, buena parte del trabajo del planner consistía en construir el brief, encontrar un insight o una verdad capaz de ser dramatizada de manera relevante y proporcionar el territorio sobre el que pudiera construirse una idea.

Nada de eso ha desaparecido. “El oficio y la poesía de entender a las personas nunca han desaparecido”. Lo que ha cambiado es hasta dónde llega la responsabilidad del estratega. Ya no basta con contribuir a alumbrar una idea y marcharse. Hay que acompañarla, desarrollarla, venderla, defenderla y preservar su integridad durante todo el proceso. Y, además, demostrar la relación entre ese pensamiento y el impacto que finalmente genera.

Para ello, apunta Singh, los estrategas han tenido que adquirir fluidez en lenguajes y disciplinas que antes podían parecer ajenos a su trabajo. “La responsabilidad es ahora mayor y más amplia”.

RW.  Más allá de defender el valor de la estrategia y contribuir al pensamiento estratégico en McCann, ¿hay algo en lo que hayas trabajado y de lo que estés especialmente orgulloso?

H.S. Tengo la suerte de estar en una posición que me permite ver el trabajo de muchos equipos y clientes de distintas partes del mundo. De hecho, la semana pasada estuvimos en nuestro Global Creative Council y pasamos cuatro días sumergidos en las ideas mientras, por así decirlo, la pintura todavía estaba húmeda.

El Global Creative Council es un encuentro que McCann celebra varias veces al año y en el que sus equipos comparten y trabajan sobre proyectos que todavía están en desarrollo. Singh no puede revelar algunos de ellos porque aún no han visto la luz, pero durante la conversación menciona trabajos para clientes como L’Oréal, Ikea o Mastercard.

De L’Oréal destaca nuevas formas de activar culturalmente una plataforma construida alrededor de la autoestima; de Ikea, el trabajo sobre la relación emocional que las personas mantienen con sus hogares y cómo incorporar la inteligencia artificial y otras tecnologías al proceso creativo; y, de Mastercard, la evolución de Priceless y su conexión con cuestiones como la inclusión financiera.

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“No me interesa la publicidad. I don't give a shit! Esto no tiene nada que ver con Publicidad, esto tiene que ver con Personas”

Pero más allá de proyectos concretos, Singh explica que existe un criterio común con el que evalúa el trabajo: Truth Well Told, la filosofía histórica de McCann.

H.S. Para nosotros todo gira en torno a Truth Well Told. Creo que es la mejor definición de nuestro oficio: encontrar una verdad imposible de negar, contarla de una manera imposible de ignorar y conseguir un impacto en el mundo imposible de olvidar. Así es como evalúo cada elección, estrategia y trabajo.

EL PROBLEMA DEL ROI

Hay un punto de la conversación en el que Singh deja claro que hemos entrado en un territorio que le preocupa especialmente.

RW.  ¿La obsesión por demostrar el ROI está llevando al marketing a invertir más en aquello que puede medir que en aquello que crea valor?

H.S. Sí. es algo sobre lo que tengo una opinión muy clara. El ROI no es una medida justa del verdadero valor del marketing. Es excesivamente reductivo.

Su argumento parte de distinguir dos conceptos que con frecuencia se aproximan como si fueran equivalentes: eficiencia y eficacia. 
“El ROI es una métrica de eficiencia, no una métrica de eficacia”. Se puede conseguir un ROI elevado, señala, reduciendo costes. Pero eso no explica necesariamente cuánto valor se ha creado ni cuánto ha aumentado el valor de una marca. “El marketing está al servicio de la eficacia y la creación de valor. No está al servicio de la eficiencia, la optimización y la reducción de costes”.

Para ilustrarlo, Singh recurre a la distancia que, a su juicio, existe entre el porcentaje de los ingresos que las grandes compañías destinan a marketing y publicidad y la contribución que posteriormente tiene la marca sobre el valor total de las empresas. Y utiliza una imagen particularmente gráfica para explicar la contradicción: sería como tener una cucharilla, llenar una piscina con ella y después, auditar a la cucharilla. “Estamos hablando de ello como un coste que debe optimizarse. No tiene sentido”.

APRENDER EL LENGUAJE DEL DINERO

Singh considera, además, que la propia industria tiene una responsabilidad en haber llegado hasta aquí. “Es algo que nosotros mismos hemos creado y ahora tenemos que encontrar nuestra propia salida. Ha llegado el momento de que el marketing aplique su propio playbook sobre sí mismo”.

Para el estratega, el marketing es una disciplina que no ha sabido contar su propia historia tan bien como podría. Y parte de recuperar su influencia pasa por hablar el mismo idioma que quienes toman las grandes decisiones económicas dentro de las organizaciones. Él mismo reconoce haber cambiado en este sentido:

“Antes pensaba: “Soy una persona creativa, de marca. No quiero meterme en todo eso”. Era una mezcla de inocencia e ingenuidad. Ahora pienso: no, vamos a aprender ese lenguaje porque somos personas inteligentes. Vamos a entender cómo funciona el dinero”.
Entender cómo funciona el dinero, sostiene, permite debatir sobre el impacto del marketing desde otro lugar. Y lleva la conversación hasta el tratamiento de la propia marca dentro de las compañías. Ante la idea de que debería tener una consideración más clara en términos financieros, Singh apunta directamente al balance: 

¿Cuál es el mayor activo de tu balance? La marca.

Singh recurre también al valor bursátil y al peso creciente de los intangibles para defender que la manera en la que las personas piensan y sienten acerca de una marca tiene una incidencia económica que el marketing debe aprender a explicar. De ahí que reclame un cambio en la forma de entender la inversión en esta disciplina. “Deberíamos celebrar lo que hacemos, no defenderlo. No deberíamos estar optimizándolo. Deberíamos pensar en ello como una inversión, no como un coste”.

LOS FRAMEWORKS SON LENGUAJES

DAFO, Océano Azul, PESTEL y multitud de modelos y metodologías han tratado de proporcionar estructuras desde las que abordar problemas estratégicos. Pero Harjot Singh no tiene un favorito. O, al menos, no en el sentido esperado.

RW. ¿Hay algún modelo estratégico que prefieras especialmente?

H.S. Mi favorito es cualquier framework que permita entender a los seres humanos de la manera más interesante y conectarlo con algo de lo que una marca pueda apropiarse de la forma comercialmente más lucrativa.

Después de haber trabajado con multitud de compañías, equipos y modelos diferentes, considera que todos ellos están al servicio de un mismo objetivo: producir algo “creativamente cautivador, culturalmente interesante y comercialmente incontestable”.
Por eso prefiere adquirir fluidez en muchos modelos antes que especializarse exclusivamente en uno. Los compara, así, con los idiomas. Haber crecido expuesto a distintas lenguas, culturas y países le ha enseñado que no es necesario hablar todos los idiomas con absoluta fluidez para apreciar sus particularidades y saber recurrir a ellos. “Los frameworks son simplemente diferentes lenguajes”.

Y, en este sentido, la estrategia se aprende. Aunque no necesariamente mediante un programa de formación. Singh recuerda que cuando comenzó a trabajar percibía una inversión considerable en formar al talento más joven. Su impresión es que actualmente hay menos, aunque, al mismo tiempo, las posibilidades para aprender fuera del entorno laboral se han multiplicado.

Pero su reflexión va un paso más allá.
“No sé si puedes organizar una serie de talleres y hacer que alguien sea inteligente, creativo o interesante”.

Un momento de la entrevista con Harjot Singh en su visita a Madrid

Para él, desarrollar capacidad estratégica requiere de una cultura que premie la curiosidad, permita expresar libremente ideas e identidades, fomente el coraje, acepte la diferencia de opinión y no convierta el fracaso en algo que haya que temer. “Una estrategia basada únicamente en formación es una estrategia de compliance. Necesitamos más cultura y menos compliance”.

Esta voluntad de aprender también forma parte, según Singh, de las mejores relaciones entre agencias y anunciantes. Hay clientes que piden a sus partners que les ayuden a hacer mejores briefings, evaluar mejor el trabajo o asumir riesgos de manera más inteligente. “Esos clientes son increíbles”.
Pero el aprendizaje debe producirse en ambas direcciones. Así que Singh también reivindica acudir a los programas de formación de sus clientes para entender cómo evalúan y construyen el éxito, qué consideran que funciona y bajo qué criterios determinan qué es bueno.

¿SE PUEDE APRENDER A PENSAR ESTRATÉGICAMENTE?

Singh cree que sí se puede desarrollar esa capacidad, aunque introduce una condición: tiene que existir una predisposición hacia el oficio.
No considera la estrategia un misterio reservado a unos pocos. Pero tampoco cree que pueda fabricarse exclusivamente mediante metodología.

“La estrategia consiste en saber cuándo decir no a determinadas opciones”.
También consiste en sentirse cómodo con cierto nivel de incertidumbre; tener una dirección sin exigir que todas las respuestas estén disponibles antes de comenzar; y desarrollar dos músculos que para Singh son igualmente necesarios: intuición y rigor.
“Hay que sentirse igual de cómodo y ser igual de curioso aprendiendo los lenguajes que fortalecen ambos músculos”.

De esta forma, el pensamiento estratégico puede fomentarse y cultivarse dentro de la cultura adecuada. Lo que duda es que pueda enseñarse a alguien que no siente ningún interés por ello. Y lo compara con cualquier otro oficio. Sus padres querían que fuera médico al terminar la universidad, recuerda. Pero ¿puede enseñarse a alguien a ser médico si no quiere serlo? ¿O a ser bailarín, pintor o escritor?
“No creo que pueda enseñarse por completo. Pero desde luego puede desarrollarse y cultivarse”.

TRES CLAVES PARA EQUIVOCARSE MENOS

Al final de la conversación le planteamos una pregunta práctica: qué pueden hacer las empresas para tomar menos malas decisiones.

Antes de responder, Singh matiza qué entiende por una mala decisión. Puede ser aquella en la que no se ha establecido correctamente la causalidad, una idea cuya validez no se ha sabido defender, algo que no ha generado impacto o una apuesta que se abandona antes de darle la oportunidad de desarrollarse.

Y, en última instancia, vuelve a las personas: “Todo problema empresarial es, en realidad, un problema humano”.

A partir de ahí plantea tres principios.

• El primero es tener claridad sobre la intención. Saber qué se pretende conseguir antes de evaluar una persona, trabajar con un equipo, lanzar una idea o tomar una decisión. “Cada vez que perdemos el contacto con nuestra intención, aparecen malas decisiones”.
• El segundo es no tener miedo al fracaso. “Existe la idea de que el fracaso es irreversible. No lo es”. Puede ser una oportunidad para pivotar, mejorar o cambiar de dirección.
• Y el tercero es no esperar a tener el 100% de certeza para actuar. “Si estamos al 80%, avancemos”. Porque una mala decisión también puede ser aquella que se toma demasiado pronto, demasiado tarde o que se modifica a mitad del camino porque el objetivo nunca estuvo suficientemente claro.

Singh sabe, en cualquier caso, que no existe un modelo capaz de eliminar por completo el error. “Nunca dejaremos de cometer errores”.
Y es que, probablemente, tampoco sería deseable. “Sería un mundo muy poco interesante”.

Si prefieres escuchar la entrevista a modo podcast, aquí la tienes: