Beatriz Arce (PS21): “Teníamos claro que queríamos convertirnos en una compañía creativa no solo a nivel publicitario”

  • La Directora General de PS21 hace balance a los tres años de haberse puesto en marcha el proyecto
  • Destaca la incorporación de nuevas empresas y la consecución de clientes muy importantes
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En octubre de 2018 se inició la andadura de PS21. Con este nombre algo enigmático se puso en marcha un proyecto de compañía surgido de la agencia Dommo, de la unidad de estrategia Now y de la productora Randm, que nacía con la aspiración de ir más allá del trabajo meramente publicitario, de entrar en el terreno de la consultoría y de contribuir a que la creatividad fuera un ingrediente importante en toda la cadena de valor de la actividad de una empresa, y no solo en la comunicación.

La compañía ha incorporado tres nuevas empresas a su ecosistema e importantes marcas a la cartera de clientes

Tres años después Beatriz Arce, Directora General de la compañía, hace balance del proceso en conversación con Reason.Why. En sus palabras trasluce la satisfacción que le produce un recorrido jalonado por la incorporación al ecosistema de PS21 de tres compañías: dos por adquisición, ES3 y Redbility, y otra, True, por creación desde el seno de la empresa. Satisfecha también por la consecución de una cuenta tan relevante como la del BBVA, que califica como hito; por la incorporación a la cartera de clientes de otras grandes marcas como Alvalle (PepsiCo), Mahou San Miguel o McDonald's; y por haber hecho realidad una transformación que en un principio se enfrentó a ciertas dosis de escepticismo, tanto dentro como fuera de la casa.

El qué y el cómo del nuevo negocio

En el mismo día en que Beatriz Arce contestaba a las preguntas de Reason.Why, la agencia comunicaba la consecución de una nueva cuenta, en concreto, la estrategia digital de Adecco. Al hilo de esta adjudicación, la Directora General  de la compañía hace un balance de los resultados de la agencia en lo que va de año respecto al nuevo negocio, y lo que cabe esperar de las semanas que restan: “El año ha ido muy bien. Aunque no hemos hecho new business proactivo, este año nos han venido todas las peticiones directamente”.

“Es verdad”, continúa, “que decidimos cambiar la estrategia de la compañía para ser más selectivos en lo que se refiere a nuevos clientes. No es que antes abrazásemos todas las oportunidades, porque había una cierta discriminación, pero ahora tenemos más foco en qué marcas son aquellas con las que realmente nos apetece trabajar y qué tipo de proyecto nos estimula. Hemos seguido una estrategia más de “francotirador” y, curiosamente, han venido muchas marcas a llamar nuestra puerta y se han materializado buenos proyectos. Estamos contentos”.

Arce comenta que en la compañía el nuevo negocio se gestiona de manera transversal. “Hay un único equipo a través del que llega el flujo de peticiones y a partir de ahí decide un comité de nuevo negocio que valora si la oportunidad interesa o no".

“Pedimos ciertos requisitos para participar en el proceso de selección”

"Además”, añade, “estamos interesados en que esta industria sea mejor y, en consecuencia, pedimos ciertos requisitos para participar en el proceso de selección: uno, un tiempo razonable para poder presentar un producto de calidad, lo que no se puede hacer en una semana. Otro es saber cuáles son los competidores, lo cual te ayuda a tomar la decisión porque da pistas sobre lo que está buscando el cliente. Y, por último, un budget para que la decisión no sea por caro o barato, sino en función de lo que cada agencia puede ofrecer por ese budget. No hay proyectos grandes o pequeños, es cuestión de dimensionar qué puedes ofrecer por ese presupuesto. Personalmente estoy empujando mucho para que esos requisitos mínimos se cumplan, y estamos consiguiendo cosas".

La Directora General de PS21 hace hincapié al principio de la conversación en que la agencia está haciendo mucho esfuerzo en “cuidar mucho a nuestros clientes y crecer con ellos".
"Al final", dice,  "el nuevo negocio tiene un coste, por eso también decidimos parar. Continuamos en un año post-pandemia y algunos de nuestros clientes lo han pasado muy mal, toca arrimar hombro”.

Los 1.000 días como unidad de medida

RW. ¿Por qué hacer balance de la transformación en la compañía justamente ahora?

Al igual que con nuestros clientes, como compañía trabajamos con planes a mil días. Consideramos que es el tiempo necesario para que haya cambios significativos. Hay muchas metas que conseguir durante esos tres años para alcanzar los objetivos. Con nuestros clientes aplicamos el mismo patrón. Los mil días son nuestra unidad de medida, y ya estamos trabajando en los próximos, que de hecho, han empezado ya.

RW. En este tiempo, ¿qué te parece más relevante de lo que ha pasado y de lo que no ha pasado? Lo que no ha pasado se puede comentar desde una doble perspectiva: aquello que es bueno que no haya pasado y aquello que no ha sucedido pero os gustaría que sí.

Han pasado muchísimas cosas, algunas ajenas a la compañía, y que todos sabemos. Pero en lo que respecta a PS21, una de ellas es que por fin estamos en el camino de la transformación. Nosotros mismos en algún momento éramos escépticos sobre si lo íbamos a lograr o no. Hubo quien cuestionó si esto era un cambio de modelo de negocio o simplemente un cambio de nombre...

“El propósito era y es colocar la creatividad en toda la cadena de valor”

Había un plan a tres años que, lógicamente, en octubre de 2018 no estaba materializado, y teníamos una larga  andadura por delante. Lo que sí estuvo claro desde el inicio era que queríamos convertirnos en una compañía creativa no solo a nivel publicitario. El propósito era y es colocar la creatividad en toda la cadena de valor y eso afecta a la comunicación, al diseño estratégico, a la producción, a la educación... A partir de ahí, empezó un plan ambicioso para incorporar las capacidades que no teníamos. El crecimiento orgánico no era suficiente para nuestras ambiciones, por eso pusimos en marcha un plan a través de adquisiciones. Así se produjeron las incorporaciones de ES3 y Redbility. Y más tarde llegó la creación de True.
Estas nuevas capacidades han impulsado otra cosa importante, la incorporación de grandes clientes: BBVA, en plena pandemia, Alvalle, McDonald’s... Marcas para las que estamos muy orgullosos de trabajar y a las que se siguen añadiendo nuevas como Aliexpress. Asimismo, ha aumentado la capacidad de atracción de talento. Cuando eres una compañía diferente y empiezas a tener un trabajo visible que gusta y genera negocio, la gente te empieza a mirar.                    

RW. Vamos con lo que no ha pasado...

Lo que no ha pasado es lo que está por venir. Soy tan optimista en ese sentido que creo que lo que no ha llegado, es porque no tenía que hacerlo todavía, pero lo hará. En ningún caso nos vamos a acomodar. Hay que seguir y mantener el plan de expansión.

Acceso a otro tipo de proyectos

RW. Cuando hace tres años se hizo la transformación de la compañía, se insistió mucho en avanzar hacia el terreno de consultoría. ¿Se ha conseguido en alguna medida?

Una de las cosas que nos ha traído este cambio es poder acceder y liderar otro tipo de proyectos, aunque eso a veces no trasciende. Por ejemplo, estamos trabajando para SAP, con los que llevamos un año desarrollando un proyecto de consultoría importante que apunta a que tendrá continuidad, y es posible que se materialice en campaña, pero eso es una consecuencia de lo anterior, no lo principal. Con Ryans Hotels trabajamos en la estrategia e identidad de la marca, y estamos ahora mismo en dos concursos de creación de marca desde cero. Se accede a proyectos diferentes, porque no solo hacemos publicidad, aunque esta continúa representando un porcentaje importante de la facturación de la compañía.

Dotar de una mayor entidad a la unidad de consultoría es una de las cosas que ocurrirán en los próximos tres años.

 

RW. ¿Dirías que con la transformación de la compañía han sucedido cosas que sin ella no hubieran llegado?

Totalmente, te diría incluso que estamos en otro tipo de conversación. Hablamos más de creatividad en su más amplia expresión. Una empresa como SAP no hubiera contado con nosotros si nos hubiera visto solo como una agencia de publicidad.   

RW. ¿También ha cambiado o se ha ampliado la interlocución en los clientes?

Exactamente: se ha ampliado. No solo la conversación está en otro nivel, sino que accedemos a dirección general y a socios, y naturalmente seguimos con los directores de marketing. Pero en la conversación hay otros players y otro tipo de perfiles.

El hito del BBVA

RW. ¿Conseguir la cuenta del BBVA es el mayor éxito de PS21 desde su creación, incluso contando la etapa anterior?

Para Arce, ganar la cuenta de BBVA es un hito y constituyó "un empujón muy fuerte para la compañía"

Ha sido un hito. En relación con la creatividad siempre hablamos de la importancia del contexto y, en este caso, el contexto [el concurso se desarrolló en el periodo de confinamiento] añade aún mucho más valor. Ganar esta cuenta fue un empujón muy fuerte para la compañía, porque nos demostramos, a nosotros mismos que éramos capaces de ganar un cliente del nivel del BBVA. También, de cara al sector, que las “indies” podemos conseguir una cuenta como esta. Estamos en un momento en que los clientes exploran nuevos modelos y, el nuestro de creación de plataformas de marca, del que tan orgullosos nos sentimos, al final tuvo resultados. Pero cada cliente cuenta, desde luego. Todos los que se han incorporado en estos tres años tienen para nosotros un valor excepcional y por supuesto, con los que ya veníamos trabajando como KFC, la Universidad Europea... Y sí, BBVA ha sido un hito también para ellos, por la valentía de apostar por una agencia independiente. Estamos contentos y funcionando muy bien. La primera campaña que lanzamos con ellos ha sido de las mejor valoradas en la historia del BBVA. Eso significa mucho a la marca y a nosotros.

Nueva Tarjeta Aqua, ¿pagar o pagar mejor?
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    El lanzamiento de Aqua, una tarjeta sin números impresos y con CVV dinámico, es el primer trabajo que firma PS21 para BBVA.

     

    RW. ¿Qué aprendisteis del proceso de selección de BBVA y qué estáis aprendiendo con este cliente?

    En el caso del concurso no es tanto lo que aprendimos como lo que demostramos al sector y a nosotros mismos. Tenemos posiblemente uno de los mejores equipos y más cohesionados del sector, y ese es el factor responsable de haber ganado esta cuenta. Somos muy fuertes en la estrategia y muy coherentes expresándola en las piezas creativas. Con el cliente estamos aprendiendo de procesos de gran multinacional, que son largos. De la importancia de los tests y de cómo necesitas un gran consenso para que salgan las cosas. Es un proceso enriquecedor que nos hará mejores. Para nosotros aún estamos al principio de la relación, creo que en los próximos años es cuando se podrá ver realmente el impacto que podemos tener en esta marca.

    ¿Otras cosas que hemos aprendido de ellos? Muchas. En toda mi carrera, que ya son unos años, nadie me ha hecho el onboarding que BBVA le hizo a PS21. Dedicaron tres meses de su tiempo a que tuviésemos la mejor inmersión y conociéramos en profundidad su casa, su marca, su estructuras. Nos abrieron las puertas como nadie lo había hecho y fue gran un aprendizaje que rápidamente cargas en tu disco duro y ya formas parte de BBVA. Además, es un sector muy dinámico en el que son muy punteros tecnológica y digitalmente hablando, y eso siempre es aprendizaje.

    RW. ¿Tienes la impresión de que el cambio que habéis hecho va a favor del mercado o de que, por contra, avanzáis contracorriente?

    “Sin adelantar acontecimientos, la ambición es seguir diversificando, y mucho”

    No sé si la palabra es contracorriente. Hay una tendencia en la industria a unificar, y nosotros estamos en el punto de diversificar. Lejos de meter todo en la misma cesta, estamos abriendo nuevos frentes. Ahora mismo, los clientes buscan mucha especialización y, en PS21, queremos unidades diferenciadas y especializadas que, a su vez, si hay proyectos que requieran diferentes capacidades, nos comportamos como un gran equipo. Existe esa dualidad. Sin adelantar acontecimientos, la ambición es seguir diversificando, y mucho. No nos preocupamos en exceso por lo que hacen los demás, sino de lo que necesitan los clientes en cada momento. Aunque también damos seguimiento a compañías creativas que lo están haciendo muy bien y que ahora mismo pueden ser un referente.

    RW. ¿Como por ejemplo...?

    No queremos dar nombres de compañías que estamos viendo actualmente para integrar. Pero estamos emocionados con la cantidad de talento que hay en el mercado y que más allá de la publicidad están haciendo cosas que transforman marcas y empresas. En cuanto a modelo de negocio nos gusta S4 Capital. Aunque su enfoque es la digitalización y el nuestro es la creatividad.

    Un ecosistema de unidades de negocio

    RW. Has mencionado la diversificación y me gustaría que al hilo de eso hablaras de cada una las tres compañías que acompañan en el grupo a PS21, que es vuestra referencia y una compañía ya muy conocida en el mercado.

    “True nace del interés que teníamos de crear una compañía de PR con la creatividad en el centro”

    La primera en incorporarse al grupo fue ES3, una compañía especializada en producción digital. Su principal cliente es Grupo Másmóvil, para el que llevan trabajando catorce años. Eso es un hito también. Redbility trabaja en desarrollo de productos digitales: UX, UI, todo lo relativo a experiencia de usuario y desarrollo de aplicaciones. Su cliente más importante es Inditex, tiene un crecimiento espectacular y su nivel de creatividad y diseño es muy alto. True ha sido la última en llegar y no viene de adquisición, nace del interés que desde hace tiempo teníamos de crear una compañía de PR con la creatividad en el centro. Con True el encaje ha sido perfecto, está creciendo a un ritmo espectacular. Empezaron dos en el equipo [la compañía se creó en octubre de 2019] y ahora mismo son casi 20 y creciendo. Tiene clientes como McDonald’s, Mahou San Miguel o Just Eat.    

    RW. ¿Tenéis interés en presentaros como grupo?

    Queremos respetar la independencia de cada una de las compañías. Somos un ecosistema de unidades de negocio especializadas, muy buenas en su disciplina respectiva y con la creatividad en el centro. Pero queremos que tengan autonomía y cultura propia. Aunque se nutran de metodologías, visión y estrategia de PS21, cada una tiene su posicionamiento y personalidad.
    Las finanzas son centrales, pero el resto de las decisiones de negocio las toma cada partner o responsable de cada unidad.

    RW. ¿Cómo es la demografía de ese ecosistema, por especialidades y disciplinas?

    Es muy diversa, tenemos de todo [ríe]. Cada una de las compañías tiene perfiles diferentes. En población, los más grandes somos PS21. Como compañía sigue siendo la de mayor volumen, rondamos las 60 personas. Aquí el core es estrategia, un departamento que está tomando mucha fuerza, y un equipo muy potente de creatividad, que incluye la gente de social, estudio... En True son casi 20, con mucho perfil de management, y se está incorporando estudio, estrategia y creatividad para que sea una unidad totalmente autónoma. ES3 es una maquinaria engrasadísima de producción digital, creatividad y desarrollo. Y Redbility son 31, es la segunda en tamaño y predominan perfiles de diseño. Creemos que True puede ser tan grande como PS21 en unos años.

    Género, edad y talento

    RW. Habéis destacado en el balance de los 1.000 días que tres de las cuatro compañías del grupo (True, ES3 y PS21) están dirigidas por mujeres. ¿Por qué os parece reseñable?

    “Como he dicho en otras ocasiones, buscamos talento y nadie se beneficia por ser de un género u otro”

    Básicamente, para demostrar con datos que en esta compañía todo el mundo tiene las mismas oportunidades. Nos regimos por la meritocracia y el talento. Aquí cualquiera puede, independientemente de la unidad donde esté y del perfil que tenga, llegar a los puestos más altos. Aparte de las direcciones de las tres compañías, intentamos que haya un equilibrio en esta cuestión. En el total de las cuatro empresas estamos ahora en un 60% de mujeres. Pero, como he dicho en otras ocasiones en que me han preguntado sobre esto, buscamos talento y nadie se beneficia por ser de un género u otro. Hacemos evaluaciones trimestrales a toda la plantilla y valoramos por performance. Me gusta que todo el mundo tenga las mismas oportunidades y yo así me he sentido en esta compañía; no puedo decir lo mismo de alguna otra en la que he estado anteriormente.

    RW. ¿Os resulta ahora más fácil que antes atraer talento? ¿Generáis más interés?

    Sin duda. Ha sido un cambio bastante significativo. Actualmente, como señalaba en relación con el nuevo negocio, llaman a la puerta. Eso es una maravilla, porque las compañías las hacen las personas y el talento que trabaja para ti. Salir a buscar vs. que la gente se aproxime de forma proactiva es un cambio notable. Optas al mejor talento. Cuando hay buen trabajo en la calle, te consideran una compañía sexy y haces las cosas de forma diferente, se abren muchas posibilidades. Estamos accediendo a perfiles muy diversos y nos está siendo más fácil atraerlos. Supongo que también influye que ha sido un año difícil, hay gente que ha salido de las compañías y eso hace que haya más posibilidades. Por eso es bueno que haya rotación, para que salga la gente que prefiere otro proyecto o no encaja en este y entre gente ilusionada que aporta nuevas cosas al sistema.     

    RW. Has hablado de diversidad de género. ¿Os preocupa también la diversidad de edades?

    “Los clientes buscan seniority, quieren que la dirección de la agencia esté implicada”

    Obviamente hay mucha gente joven, pero creo que tenemos una media bastante razonable. Estamos dando mucha oportunidad al nuevo talento y una de las medidas es que se ha establecido un salario mínimo de 20.000 euros, pero el grupo de 30-40 años son el núcleo más representativo. Los clientes buscan seniority, quieren que la dirección de la agencia esté implicada y esa es, sin duda, una de nuestras señas de identidad. Aporta mucho valor y permite en ocasiones solucionar con mucha más rapidez. En términos de edad, perfiles y responsabilidades intentamos equilibrar y balancear.

    RW. ¿Puedes darnos algunos datos de la evolución económica de la compañía en los tres años de que estamos hablando?

    Uno de nuestros objetivos era crecer x3, era una obsesión y casi lo hemos logrado. Hemos multiplicado los ingresos netos x2,7 veces y la plantilla se ha doblado. Estos son los datos más significativos desde octubre de 2018. Desde el inicio, éramos conscientes de que no puedes multiplicar x3 el volumen de la compañía en tres años con crecimiento únicamente orgánico y, en ese sentido, las adquisiciones han hecho que el crecimiento sea exponencial. Asimismo, las incorporaciones de esas unidades han hecho posible la llegada de nuevos clientes, como BBVA, Alvalle o Aliexpress, más los que han conseguido ES3, Redbility y True. Una combinación de ambas cosas: adquisiciones y nuevos clientes han sido los dos ejes del crecimiento.

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    Vuelta a la oficina

    RW. ¿Cómo estáis haciendo la vuelta a las oficinas y cómo os planteáis el trabajo cuando la situación se asiente?

    Actualmente, estamos en total flexibilidad. Pero, honestamente, estamos animando a la gente a que venga a la agencia y pasen tiempo juntos. Hay una cuestión, sobre todo en lo que respecta al departamento creativo, y es que la serendipia que surge en una reunión presencial no se consigue por Zoom. Los creativos fueron los primeros en levantar la mano para que se abriera la oficina. Estamos animando a los equipos a venir porque en la oficina pasan cosas que de otra manera no ocurrirían y, además, se ha incorporado mucha gente que necesitamos que se empape de la cultura de la compañía, que nos vean trabajar y que pasen tiempo con sus compañeros.
    De cara al futuro, posiblemente mantendremos un día a la semana de teletrabajo.

    En una compañía creativa se necesita estar juntos. Tenemos mucha fatiga de Zoom y los clientes están solicitando ya reuniones presenciales.

     

    RW. Empiezan otros 1.000 días. ¿Qué planeáis o qué os gustaría conseguir en ellos?

    Seguimos con un plan ambicioso de crecimiento. No sé si será multiplicar x3, pero sí x2. Sigue en marcha un plan de adquisiciones e incorporaremos al grupo nuevas compañías que, de una forma u otra, estén vinculadas con la creatividad desde cualquier disciplina. En ese sentido estamos abriendo mucho las miras. Ese ha sido un gran aprendizaje, no quedarnos en lo más obvio, sino expandir las posibilidades en lo que realmente nos pueda complementar. Seguiremos obsesionados por la creatividad, incorporando el mejor talento y cuidando mucho de nuestros clientes, que son el motor. Quizá esto es lo más importante: crecer con clientes como BBVA, Alvalle, MásMóvil, KFC...