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Aprendiendo de algunos errores cometidos por grandes directivos

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Aprendiendo de algunos errores cometidos por grandes directivos

  • Como decía Goethe: “El único hombre que no se equivoca, es el que nunca hace nada”
  • Analizamos casos de fracaso contados por directivos de empresas como Hyundai o ALSA

Como decía Goethe: “El único hombre que no se equivoca, es el que nunca hace nada”.

Desde Guudjob, plataforma de reconocimiento profesional, creen que para aprender y seguir construyendo hay que equivocarse. Por eso han organizado un evento titulado “Bad Job“, en el que cinco grandes directivos han compartido algunos de los errores a los que se han enfrentado en su carrera profesional y cómo han logrado superarlos y transformarlos en éxitos.

Para aprender y seguir construyendo, hay que equivocarse

El evento se ha celebrado en la Torre Ilunion, un edificio en el que las puertas se abren solas cuando llegas, “pero solo para la buena gente”, bromeaba en su discurso de bienvenida Fernando Riaño, el Director de RSC, Comunicación y Relaciones Institucionales de Ilunion.

Bernardo Montero, Fundador de Guudjob, introducía la jornada con una de sus frases preferidas: “Vale más un kilo de hacer que una tonelada de decir”. Y es que nos falta cultura del error, algo que desde Guudjob buscan promover con el objetivo de “fallar para aprender”.

Los errores de Elena Gris, Directora de Marketing de Hyundai

Era la primera en romper el hielo con sus 5 temas de los que aprender tras 18 años de trayectoria profesional.

El primero de ellos, un lanzamiento: el Hyundai Kona. “El nombre viene de una isla de Hawaii, pero en gallego esta palabra significa “coño”. Así que desde marketing empezaron a valorar las ventas que tenían en Galicia, “porque cambiar el nombre de un modelo global no es sencillo”. Decidieron seguir adelante con el lanzamiento, “sin prestar atención a los concesionarios gallegos que estaban enfadados”. Y es que, tal y como ha reconocido Elena, “esto es de primero de básica. Ya tuvimos el caso del Mitsubishi Pajero, ¡que fue un desastre!”.

Finalmente, contrataron a un humorista gallego que le dio la vuelta a la historia y trasladó el mensaje de que, al menos, habían pensado en Galicia para lanzar el modelo de coche. “Llegó a lograr que los gallegos dijeran “yo quiero ir en mi Kona”, ha comentado Elena.

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Otro tema que ha comentado Elena es el de los pre-test. Y es que, ante situaciones difíciles “intentamos que haya algo que tome las decisiones por nosotros. En marketing nos ocurre con los datos y perdemos la intuición, que es una mezcla de experiencia, conocimiento y capacidad de proyectar”. Por eso, ella aboga por no hacer demasiado caso a los pre-test de las campañas: “Creo que nos pagan por saber qué va a funcionar más alllá del análisis que nos den los datos. Así que en marketing tenemos que ser más persuasivos defendiendo proyectos”.

“En marketing usamos fatal el briefing y luego esperamos que las agencias vengan a salvarnos”

Y otro error que suele cometerse en los departamentos de marketing es que “esperamos grandes respuestas cuando nosotros no hacemos grandes preguntas”. Elena se ha referido así al briefing: “Lo usamos fatal y esperamos que luego la agencia nos salve y venga con grandes ideas”. Así que son los departamentos de marketing los que tienen que trasmitir de una manera clara y correcta lo que buscan con sus campañas.

Por otro lado, la RSC tiene un gran poder para vender “pero en los departamentos de marketing solemos pensar hacia fuera, hacia el cliente, cuando los empleados también son importantes y pueden potenciar las iniciativas y multiplicar la RSC, haciendo de ello un proyecto de compañía”.

Con respecto a la marca personal, decía Elena que a lo largo de la vida profesional “uno espera que todo vaya bien, pero no siempre es así...”. Cuando hace unos años ella decidió dejar su empresa y afrontar una nueva etapa se sintió “un poco sola” y se dio cuenta de que fue porque no había trabajado el networking ni las redes sociales como Twitter o LinkedIn. “Cuando las cosas van bien, hay que cultivar todo esto de forma que podamos recoger lo sembrado siempre que lo vayamos a necesitar”.

Los errores de Paco Iglesias, CEO de ALSA

El segundo ponente del evento nos ha contado, en clave de humor, cómo ha terminado siendo CEO de ALSA sin saber inglés, sin creer en el coaching a pesar de que le recomendaron hacerlo para encontrar sus valores como directivo, y pese a ser el peor comunicador del mundo. “Ahora mismo estoy sudando”, reconocía al principio de su intervención.

Paco Iglesias ha sentenciado que “vivimos en una sociedad en la que el error no se fomenta, se oculta y no se cuenta”. Así que, cambiar esto es complicado “pero debemos afrontarlo como un reto y tener claro que se gana mucho más aprendiendo de los errores y compartiéndolos en público”. Y para muestra, un botón. Estos son los errores que ha compartido con los asistentes de “Bad Job”:

“Vivimos en una sociedad en la que el error no se fomenta, se oculta y no se cuenta”

Error con los accionistas: en una presentación de resultados en la que se les planteó internacionalizar ALSA, Paco cuenta que les preguntaron por los proyectos concretos. “Les dijimos que queríamos abrir en Puerto Rico por la precariedad del transporte allí, pero un accionista nos dijo que había sido Consejero del Gobierno de Puerto Rico y que era imposible entrar en este país porque estaban quebrados”.

Aquí el error fue no haber sabido identificar a la audiencia, en este caso al consejo de accionistas y su trayectoria profesional. “Peeero ¡el mes que viene abrimos en Puerto Rico! Así que ha sido un error gordo reconvertido a posible éxito. A ver si nos va bien por allí”.

Error con los empleados: ALSA tiene la suerte de tener poca rotación en la empresa, “pero de vez en cuando, se va alguien”. En este sentido, Paco ha recordado cómo fue la salida hace unos años de un empleado que, además, era amigo suyo: “Llevaba un tiempo diciéndome que había que cambiar ciertas cosas en la empresa, ser más comerciales y más innovadores. Hasta que un día me dijo que se iba. Yo le ofrecí una subida de salario y casi fue peor el remedio que la enfermedad”.

Aquí el error fue no planificar las cosas antes de un crisis. “Cuando llega la crisis hay que dejarse llevar, pero tenerlo todo previsto y preparado para ese momento”.

“Después de una huelga de 34 días, no hemos recuperado la confianza de los trabajadores”

Error con los sindicatos: Paco ha contado que hace unos años decidieron bajar el salario un 5% a una plantilla de Madrid porque “ganaba más que el resto. Nos creímos ese argumento”. Así que los trabajadores se pusieron en huelga y desde la empresa decidieron no ceder. “Fueron 34 días de huelga en Madrid, donde movemos 100.000 pasajeros al día. Nos costó un dineral y ambas partes nos agotamos durante el proceso hasta que llegamos a un acuerdo”.

El resultado es que una situación como esta ha supuesto una desconexión total y una pérdida de confianza entre ese grupo de trabajadores y la compañía. “No hemos logrado recuperar la confianza a pesar de haber tomado medidas para intentarlo. Desde entonces miramos a los trabajadores de otra manera”, ha reconocido Paco.

Error con los proveedores: Bromeando, Paco ha dicho que, al principio, “contratar a Guudjob fue un error. Pero ahora estamos contentos con el resultado de decirnos las cosas y reconocer el trabajo bien hecho, o no tan bien hecho...”.

Los errores Carlos Saiz, Co-fundador y CEO de Larrumba

  • 6 años
  • 24 restaurantes
  • 600 empleados

“Y no me he dado casi cuenta... ¿Errores en este tiempo? Muchísimos”, comenzaba diciendo Carlos Saiz en su intervención.

El primero de ellos antes de empezar, con la elección de los socios. “Cuando empiezas a emprender tienes muchas inseguridades y crees que te tienes que rodear de personas. Pero al final se terminan convirtiendo en préstamos bancarios de por vida. Nosotros hemos acabado perdiendo muchas amistades por esto”.

“Un socio amigo se termina convirtiendo en un préstamo bancario de por vida”

En cuanto a la conciliación laboral, “al principio nos decían que hay que reservar tiempo libre para la familia y los amigos. Yo no lo hice, trabajaba también los fines de semana. Así que de lo único que me he dado cuenta en este tiempo es del nacimiento de mis hijos”, ha reconocido. Pero ahora Carlos se reserva tiempo a medio día para hacer deporte y a partir de las 20:00 está siempre en casa con sus hijos. “Soy muy radical con esto y lo cumplo pase lo que pase, porque hay cosas más importantes que el trabajo que tenemos que cuidar”.

Por otro lado, nos ha compartido errores relacionados con el equipo, porque “la gestión de personas es muy complicada. Y la capacidad de delegar, cuando es tu propia empresa, la percibes de otra manera. Yo me he dado cuenta de que soy tremendamente controlador como emprendedor”. Y es que, según ha comentado,“la única manera de saber qué está pasando en tus restaurantes es estando allí porque los empleados la realidad es que no delatan errores de sus compañeros, por esa cultura de esconder los fallos”.

Lo que sí hace Carlos es tener al menos dos entrevistas al mes con diferentes puestos, “para el día en el que mis empleados se cansen de mi empresa. Además, las entrevistas de trabajo son una buenísima fuente de información de la competencia, la gente te lo cuenta todo porque están muy nerviosos”.

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También nos ha compartido otro error, y es que “no se deben mezclar las relaciones personales con las profesionales. Hay que buscar siempre lo mejor para la compañía y no para la persona”. Y, aún así, no siempre sale todo bien. “De los 24 restaurantes que tenemos ahora, en este tiempo hemos cerrado 2 por errores de planificación, porque no somos invencibles. Por ejemplo, abrimos un restaurante en un centro comercial y fue un gran error, no supimos gestionar el negocio”.

Y eso que Larrumba tiene los procesos bastante optimizados. Por ejemplo, se reservan un 2% de dotación de los ingresos del restaurante para “cagadas” que siempre intentan recompensar. “Nos ha ido bien así y con el boca a boca, no hemos invertido ni un euro en marketing. En 5 años queremos duplicar tamaño, tener 1.200 empleados y 80 millones de facturación, gracias a la entrada de un fondo del Banco Sabadell que nos llega ahora”, ha avanzado.

Los errores de Laura Baena, Fundadora y CEO del Club de las Malas Madres

Laura empezaba su ponencia reconociendo “yo cometí el error de creerme que podía ser creativa publicitaria y madre”. Ella es una persona exigente, que ha vivido en esta cultura de no reconocer el error, pero que se ha criado en una familia con un padre emprendedor que se buscó la vida como pudo. “Es el mayor ejemplo para mí de que uno puede conseguir lo que se proponga”, así que fue “a por el sueño de ser publicista y madre”. Primer error.

“La conciliación es un cuento chino”

Precisamente el club de Malas Madres nació porque “un día en la agencia me sentí mala madre, vi que era imposible conciliar y que no tenía conexión con mi hija. A raíz de desahogarme en Twitter, conecté con mucha gente y se generó esta comunidad”. Porque la realidad, según ha contado Laura, es que “la conciliación es un cuento chino”.

El siguiente error que cometió Laura fue salir de la agencia mal asesorada. “No pude ni capitalizar el paro para emprender con el club. Lo tuve que hacer sin un plan, con una hija y embarazada. Por eso siempre me he sentido surfeando en una ola gigante de la que si me muevo algo va a ir mal”. Y ha reconocido que se le olvida muchas veces “que no somos Súper Woman. Tiramos de la vida hasta que de repente hacemos “boom”.

Y es que no se nos puede olvidar de ninguna manera disfrutar, decir más que no y hacer lo que realmente queremos hacer. “No pasa nada si el niño come 3 días seguidos salchichas de paquete”, ha bromeado. Porque, con el tiempo, los errores son los mismos pero “cambia cómo reaccionas a ellos. Y lo mismo ocurre con las críticas, porque hasta de las más destructivas siempre se puede sacar algo de verdad. Hacer autocrítica es vital”.

Los errores de David Cantallops, Director de RRHH de Uterqüe - Inditex

David comenzaba diciendo que lo importante es “el porqué de los errores, sacar siempre algo positivo de ellos. Porque lo que pasa a tu alrededor, te dará pistas para seguir”. Así, él ha querido compartir algunos con los asistentes.

“Yo estudié Historia del Arte porque me apasionaba, estuve 12 años trabajando de camarero... Pero hasta los 30 no supe que quería trabajar por y para las personas. Entonces hice relaciones laborales y llegué al grupo Inditex para liderar un proyecto nuevo”. Cuenta David que “estaba muy en pañales y tenía que contratar a personas para un centro logístico en el que nadie quería trabajar y había mucho absentismo”.

Las personas no se comprometerán si no quieren; la única manera de que lo hagan es creando el entorno adecuado para ello

Entonces fue cuando un libro apareció en su vida para inspirarle: “La paradoja”. En sus páginas se pone la metáfora del jardinero, y es que las personas no se comprometerán si no quieren; la única manera de que quieran es creando el entorno adecuado para ello, como el que riega una flor para que nazca. “Me di cuenta de los managers son la clave de las empresas, los que generan entornos agradables con su estilo de liderazgo. Así que empezamos a trabajar con ellos y conseguimos que todo cambiara finalmente. Así es como nació el “proyecto jardineros”.

Una vez creado este proyecto, “me trasladaron que los managers sentían que yo no les respetaba. Así que eso de “trata a todo el mundo como quieres que te traten a ti, es una falacia. Hay que tratar a todo el mundo como ellos quieren que se les trate, porque cada persona es diferente”.

David ha terminado su intervención confesando cómo una anécdota pudo cambiar su trayectoria profesional: “Cuando me dieron la oportunidad de ser Director de un centro logístico, me dio el subidón. Tenía casi decidido decir que sí, pero el día que iba a confirmarlo fui testigo de una conversación apasionada sobre la densidad de las cajas que a mí me pareció un coñazo, así que al final dije que no. Dejé mi ego en el cajón y seguí haciendo lo que me apasiona, que son las personas”.