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Xabier Olazabal: “Han sido años muy duros para la gestión en las agencias multinacionales”

  • Tras 17 años unido a Publicis Groupe, busca un nuevo proyecto alejado del entorno de las agencias multinacionales
  • “Tenemos que recuperar el disfrute. Últimamente lo único que percibo es hartazgo, pesimismo”

No me veo al frente de otra agencia multinacional. No es lo que quiero”.
Xabier Olazabal lo tiene claro. Tras 17 años unido a Publicis Groupe considera que es el momento de pasar página. Busca emprender nuevos proyectos, explorar nuevos territorios y abrir nuevos caminos. Y está convencido de que a pesar de llevar 35 años en el mercado publicitario le queda mucho que aprender.

Se muestra dispuesto a abrazar el cambio y espera que las nuevas oportunidades que se le presenten le permitan recuperar el disfrute y la pasión que cree que ha perdido la profesión. Tras un año convulso y complejo, sabe que las buenas ideas, la creatividad y la recuperación de la relevancia son las únicas vías para navegar la presente crisis. Hablamos con él tras la presentación de un nuevo equipo directivo para Publicis Groupe Iberia y su desvinculación de mutuo acuerdo con la agencia.

RW. Pones fin a una etapa que ha durado 17 años. ¿Cómo te sientes?

"Cuando miras para adelante, te das cuenta que hay todavía muchas opciones"

Después de tanto tiempo en la misma compañía, la sensación es agridulce. Son muchas experiencias, muchos compañeros, muchos profesionales que hacen que cuando echas la vista atrás te des cuenta de todo lo que hemos vivido, lo que hemos luchado y lo que hemos sacrificado. Pero cuando miras para adelante, te das cuenta que hay todavía muchas opciones y muchas oportunidades y que hay un mundo por descubrir.

RW. Y ahora, ¿qué proyectos tienes a la vista?, ¿te ves al frente de otra multinacional?

En estos momentos estoy analizando diferentes proyectos. No me veo al frente de una multinacional, personalmente no es lo que quiero. Para estar al frente de una multinacional me hubiera quedado en Publicis, donde tenía una posición asentada. Quiero cambiar de rumbo. El entorno de las “Big Six” ya lo he vivido. Antes de Publicis estuve cinco años en Young & Rubicam, por lo tanto son 22 años de multinacional y tengo la espinita de ver otros entornos. Yo empecé en Ruiz Nicoli y recuerdo una diversión y un disfrute que creo que he ido perdiendo con los años y lo quiero recuperar. Quiero recuperar esa faceta de diversión que estamos abandonando por el camino. Me veo en nuevos proyectos y me veo en la profesión, pero quiero ver la comunicación con otros ojos y desde otro punto de vista.

RW. Pablo Muñoz, Juan Manuel de la Nuez, Gerardo Mariñas… Tu salida se suma a la de otros movimientos destacados en las grandes agencias. ¿Se está produciendo un relevo generacional en la industria?

Cada persona responde a una situación diferente. Es verdad que la salida de diferentes profesionales ha coincidido en el tiempo, pero yo creo que son situaciones distintas. Cuando llevas unos años al frente de multinacionales hay un momento de saturación. Han sido unos años muy duros para la gestión de este tipo de agencias. Y eso hay que reconocerlo. Hay un momento que pasa factura en lo personal, en lo anímico y en todas las facetas. Igual eso ha influido. No creo que sea un relevo generacional, es simplemente una cuestión de movilidad funcional.

RW. Junto a tu salida, se producen también otros cambios en Publicis. ¿Requieren estos tiempos un cambio de estructuras?

En el caso de Publicis, básicamente se integran España y Portugal en Iberia. La nueva estructura, responde a ese entorno geográfico. Pero la estructura de Publicis siempre ha estado viva, adaptándose constantemente, organizándose y ordenándose según el mercado. Estos momentos, marcados por la crisis y la pandemia, y también por la propia filosofía del grupo, hacen que se busque una integración de recursos geográficos ibéricos y la nueva estructura responde un foco multi-mercado.

RW. ¿Qué crees que le depara el futuro a Publicis?

Publicis está en las mejores posiciones para enfrentar el entorno postpandemia. La agencia había iniciado hace años el proceso de integración de recursos, el llamado "Power of One", para ofrecer a los clientes la gestión integrada de las diferentes disciplinas de comunicación y áreas de negocio. También fue el primer grupo que ocupó un espacio físico único donde todas sus unidades están juntas. En este sentido, Publicis tiene una ventaja temporal. A partir de ahí, yo creo que tiene mucho que decir en el mercado todavía.

RW. En un contexto de creciente especialización y en el que las agencias independientes conquistan nuevos espacios. ¿Qué va a pasar con los grandes grupos publicitarios?

Hay una parte del partido que se está jugando fuera de aquí y eso es una realidad innegable. Las grandes marcas que requieren una coordinación internacional y una gestión de procesos unificada optan por las agencias multinacionales. Pero hay otra parte del partido que se está jugando en el territorio nacional. Y ahí es donde las agencias surgidas tras la crisis económica y la pandemia están jugando muy bien sus cartas de talento, de flexibilidad, de agilidad. Eso es algo que las multinacionales asumen y con lo que intentan competir con sus armas, que son otras.

Lo que mejor ha sabido aceptar el mercado es que el talento no desaparece, sino que se transforma.

RW. Ha sido un año convulso, ¿cuál ha sido el principal reto al que te has enfrentado?

Fue realmente retador mantener la tensión del trabajo, de la creatividad, de los procesos, no solo una semana de confinamiento, sino durante 4 o 6 meses. Hacerlo en la lejanía, en la distancia, fue lo más complejo, el tratar de estar cerca de la gente para que sintieran que no estaban solos, que seguían teniendo el amparo del grupo y de la agencia. Lo más importante fue mantener una estructura de más de 1000 personas, como es el grupo Publicis en España, luchando una única dirección y manteniendo la nave en vuelo.

RW. Wysiwig, Nurun, Publicis y Publicis Communications. ¿Cómo se gestiona todo esto bajo un mismo liderazgo sin comprometer la identidad de cada una de ellas?

Como responsable de Publicis Communications yo gestionaba tres creative brands (Publicis, Leo Burnett, Saatchi&Saatchi) y dos digital brands (Wysiwig y Nurun). Mi rol no era operativo en el día a día del cliente, sino organizativo, una supervisión de calidad de recursos, de procesos, que se estuvieran aportando las mejores soluciones a cada cliente, independientemente de en qué país, incluso en qué unidades estuvieran. He disfrutado mucho estos años porque me ha permitido ver filosofías diferentes. No tiene nada que ver la naturaleza de Leo Burnett en Chicago, con la de Publicis, más francesa, o con la de Saatchi&Saatchi, en Londres. Es una riqueza que muy pocas empresas tienen.

RW. La semana pasada la ACT presentaba su nuevo manifiesto con el objetivo de ser más relevantes e influyentes. ¿Crees necesario conseguir mayor respeto para el negocio de la publicidad?

"Tenemos un problema real a la hora de que muchas compañías entiendan el valor de lo que hacemos"

Como miembro del Comité Ejecutivo de la ACT he colaborado muy de cerca en toda la elaboración del manifiesto. El relanzamiento de la asociación responde a la necesidad de que se tome en serio el valor de nuestro trabajo, no a nivel de departamentos de marketing sino a nivel de alta dirección. Tenemos un problema real a la hora de que muchas compañías entiendan el valor de lo que hacemos, por lo que el reto está en crear un entorno de influencia hacia los anunciantes para que entiendan el valor de las ideas. No es una cuestión de honorarios, si no de que entiendan que las buenas ideas pueden transformar y hacer crecer los negocios.

El grado de influencia de las agencias se ha ido perdiendo en los últimos años. Hace mucho tiempo que no presento un plan de comunicación o una estrategia a un presidente. Eso es un pequeño reflejo de cómo ha cambiado nuestro rol en las empresas. Y es lo que queremos recuperar. A todos los que trabajamos en este sector, ya sea a un lado u otro de la mesa, nos interesa que las empresas entiendan la relevancia que tiene la creatividad, el marketing, la comunicación.

RW. ¿Hay algo de la publicidad de antes que se haya perdido y te gustaría recuperar? ¿Y algo que se esté haciendo ahora pero consideres que sobra?

Tenemos que recuperar el disfrute. Esta es una profesión en la que se disfruta muchísimo y quien trabaja en ella lo hace por vocación y por pasión. Pero últimamente lo único que percibo es hartazgo, pesimismo. Hay que recuperar ese tono positivo, esa diferenciación de nuestra profesión respecto a las demás y esa parte de diversión que tiene nuestro mundo. También hay que recuperar la pasión por las ideas, la creatividad tiene que florecer. Este negocio se ha convertido en algo demasiado crematístico, demasiado financiero, demasiado económico. Parece que ahora todo vale con tal de ganar dinero.

Tendríamos que abandonar la complejidad. Hemos convertido nuestro negocio en algo muy complicado. A veces nos metemos en entornos de comunicación, de marketing mix, de nuevas herramientas y de medición que, sin duda son importantes, pero nuestro negocio es tan simple como una buena idea y de alguna manera creo que hay que recuperar ese entorno.

RW. Durante tu extensa trayectoria en la industria, has visto y vivido muchas cosas. ¿Qué consejos darías para navegar esta crisis?

Lo que nos puede sacar de esta crisis son las buenas ideas. Cuando empezamos a producir, como país,  grandes ideas como “Me gusta conducir” o “La república independiente de mi casa”, el sector vive una especie de revulsivo y sube. Mi recomendación es apostar, arriesgar, porque en entornos de crisis las empresas arriesgan muy poco, quieren garantizar los resultados. Y eso hace que el nivel de riesgo creativo se reduzca para garantizar esos resultados.

Y le pediría a agencias y anunciantes que trabajen juntos por  y con un riesgo controlado un riesgo controlado y una apuesta por las ideas, por la innovación, por la disrupción. Eso nos ayudará al mercado económica en general y al mercado publicitario en particular. En momentos donde ha habido apuesta y riesgo, nuestro sector ha florecido, mientras que cuando eso ha disminuido y no hemos sido valientes, el mercado se ha paralizado y se ha contraído.