El reciente reconocimiento de Meliá Hotels International como “joya local” en el informe BrandZ 2026 de Kantar, valida su posición en el mercado y pone el foco en el papel de la marca como activo estratégico dentro del sector de la hotelería donde la experiencia, la cultura y la confianza pesan tanto como el servicio. 

Así, el informe sitúa a la compañía como la cadena favorita de los viajeros españoles, con cerca de un 50% de reconocimiento espontáneo y consolida su posicionamiento internacional como una de las pocas marcas españolas presentes entre los grandes grupos globales.

En este contexto, aprovechando su paso por Madrid, quedamos con Alba Bustamante, que hace unos meses ha sido promocionada a Global Brand Marketing Senior Director de Meliá Hotels International.

Durante la conversación buscamos conocer su visión sobre la relevancia de la marca y cómo ésta deja de ser una herramienta de comunicación para convertirse en un sistema que ordena negocio, cultura y crecimiento.

De la marca como relato a la marca como cultura

“He asumido la responsabilidad sobre un portfolio de marcas más amplio, pero el reto no está en la gestión del volumen, sino en conseguir que la personalidad de cada una de esas marcas capilarice en todas las áreas de la compañía."  Esta frase define la naturaleza y el desafío del área de Marketing de Meliá, que pasa por conseguir que la marca se entienda y se ejecute de forma consistente en geografías y equipos muy distintos. ”En un momento de expansión internacional el desafío está en que la marca viaje en todas direcciones"

Ese matiz es clave porque hace que la marca se convierta en un lenguaje compartido. Y ahí es donde entra en juego la relevancia del factor humano. “Somos una industria de servicios, una industria de personas. Y esa cultura del cuidado está muy impregnada en Meliá. Lo ves en todos los puntos de contacto con el cliente: en la recepción, en el servicio, en los detalles... Es algo que forma parte de nuestra manera de trabajar".

RW. ¿Cómo cambia la gestión de la marca cuando pasas a una responsabilidad global?

Cambia mucho, sobre todo por el factor humano. La marca sigue siendo el eje, pero el reto ahora está en el equipo y en cómo trasladamos esa cultura a todos los mercados. Ya no se trata solo de definir qué es la marca. Hay que conseguir que se entienda y se viva igual en contextos muy distintos, en cualquier parte del mundo. 

RW. ¿Ahí es donde se pone realmente a prueba la marca?

Sí, cuando la llevas fuera de tu entorno más cercano. Cuando estás en España o cerca de la central, todo se vive de una forma mucho más natural. Pero cuando tienes equipos en Asia, en Latinoamérica o en otros mercados, es cuando te das cuenta de hasta qué punto tu marca es fuerte y coherente. 

El salto a una responsabilidad global supone gestionar algo mucho más complejo, como es todo un ecosistema de marcas que tienen que crecer sin perder identidad. Pero Alba Bustamante defiende con claridad el valor de esa arquitectura. Para ella, contar con distintas marcas dentro del grupo no es un problema a resolver, sino una herramienta para expandirse con mayor precisión en cada mercado. 

“Por ejemplo, la marca Gran Meliá - la división de lujo del grupo- hoy cuenta con 18 hoteles. Sabemos que aumentar el volumen nos vendría bien para ganar notoriedad, pero no tendría sentido hacerlo de forma desmedida. Sabemos que en este negocio la escala importa porque la presencia es comunicación, pero siempre hay que analizar qué pasos se dan y, sobre todo, con qué marca y propuesta lo haces” 

La frase condensa bien el equilibrio que describe: crecer es necesario, porque la presencia construye marca, pero hacerlo sin control puede poner en riesgo aquello que hace valiosa a cada enseña. En este sentido, la escala es una cuestión de visibilidad y construcción de percepción. De ahí la necesidad de evitar caer en la homogeneización, porque cuando conviven múltiples marcas bajo un mismo grupo, la coherencia no puede convertirse en uniformidad. Así que el reto está en mantener la personalidad de cada una, su propuesta de valor y su forma de relacionarse con el cliente, sin que se diluyan en un discurso común.

Cuando la marca entra en la sala

A partir de aquí, la conversación se desplaza hacia el impacto directo en el negocio. Alba Bustamante lo tiene claro: la marca es la que habilita el crecimiento. “No es una consecuencia del negocio. Es una palanca para generarlo. Es tu carta de presentación, especialmente cuando sales fuera”.

La reflexión apunta a una idea clave: cuando la marca es reconocible y consistente, facilita la toma de decisiones y contribuye a construir relaciones con mayor rapidez. Es ahí donde empieza a tener un impacto directo en el negocio.
Alba Bustamante lo aterriza además en un punto crítico dentro de cualquier categoría competitiva: el precio. “Lo peor que nos puede pasar es que nos elijan por precio”, expresa, a modo de alerta estratégica. Le pedimos que profundice en ello y en cómo se manifiesta realmente esa fortaleza de marca en la decisión del consumidor.

RW. En un entorno competitivo, ¿cuándo se percibe de verdad que una marca es fuerte?

Una marca fuerte reduce la fricción en la toma de decisión. Te tienen que elegir por la confianza, por lo que significas. La relevancia también es familiaridad porque el cliente te escoge cuando te conoce, ya sea por experiencia propia o porque ha oído hablar de ti. Siempre estamos en un ecosistema lleno de competidores y lo que hayamos ido construyendo es clave para que nos escojan.

RW. ¿Cómo se construye la relevancia en ese contexto?

A través de todo un ecosistema. Reviews, contenido, creadores, colaboraciones… Todo va sumando. El consumidor ya no sigue un recorrido claro. Puede venir de una recomendación, de un contenido, de una búsqueda… Y todo eso va creando una huella digital. En este entorno fragmentado, la marca es lo que te da la coherencia.

RW. En un entorno tan saturado de impactos, ¿cómo se construye hoy la narrativa de marca?

Yo creo que no puedes contar tu mensaje, tu narrativa, de forma clara en formatos cortos. Es muy difícil. Necesitas más espacio, más contexto. La fragmentación afecta a la capacidad de construir el relato, así que nosotros estamos explorando formatos más largos, cualitativos y conversacionales, que nos permitan desarrollar mejor el discurso de marca y generar una conexión más profunda. En este sentido, el papel creciente de las comunidades es muy relevante porque son espacios donde esa conversación puede sostenerse en el tiempo, más allá del impacto puntual.

Ser "joya local" habla de autenticidad

El reconocimiento de Kantar a Meliá introduce un concepto que podría parecer limitado en un contexto de expansión global, pero que Alba Bustamante reivindica con orgullo: el de ser “joya local”. “Me gusta porque no habla de lo grande que eres o de tu músculo financiero. Ser joya local habla de autenticidad. En un entorno híperglobalizado, ser coherente con tu narrativa, tu historia y tu legado, es un valor”.

En un sector como el hotelero, en el que muchas propuestas tienden a homogeneizarse, la diferenciación no siempre va a residir en el estándar de servicio, que cada vez es más elevado en toda la industria. La personalidad con la que ese servicio se ejecuta también resulta clave. “La autenticidad mediterránea en la forma de relacionarnos con el cliente es algo que se nos reconoce. Es una personalidad en nuestro servicio distinta”.

RW. ¿Cómo se mantiene ese carácter en mercados que no comparten el contexto?

No se trata de replicar España, ni de hacer un hotel español como si fuera un parque temático de nuestro país fuera de nuestras fronteras. Eso no tiene sentido. Se trata de trasladar una forma de dar servicio y una manera de cuidar al cliente en cualquier lugar. Porque está en la cultura, en la experiencia, en cómo te relacionas... Y luego se combina con el carácter local de cada destino, que también es muy importante.

Durante la conversación aparece otra derivada menos evidente, pero igual de estratégica: la capacidad de la marca para atraer talento. Alba Bustamante lo plantea desde la experiencia directa en procesos de expansión internacional, donde la notoriedad de la marca condiciona la relación con partners o inversores, pero también con los propios equipos. “Cuando la marca es reconocida”, explica, “cambia por completo la predisposición de las personas a formar parte del proyecto. Y eso resulta especialmente relevante en un contexto en el que el sector servicios atraviesa una clara tensión en la captación de talento”. 

El ejemplo se vuelve especialmente tangible en mercados lejanos, donde la distancia cultural y geográfica amplifica esa diferencia. Así, en países como Vietnam, apunta, “la marca actúa como una primera capa de atracción, incluso antes de cualquier propuesta concreta. Desde perfiles operativos, como la recepción o el restaurante, hasta posiciones como la dirección de marketing. La percepción cambia cuando hay una marca reconocible detrás”. 

En el caso de Meliá, ese atractivo se apoya también en una idea cultural: el imaginario mediterráneo. Y es que para determinados perfiles, especialmente en áreas como marketing o gestión, trabajar en una compañía española tiene un componente aspiracional determinante. Es una oportunidad profesional y la puerta de entrada a una forma de vida. De ahí que dinámicas como el cross training -la posibilidad de moverse entre mercados o adquirir experiencia en distintos contextos culturales- sea una parte fundamental del recorrido profesional. En un entorno global, la retención del talento pasa, en gran medida, por ofrecer trayectorias que aporten valor más allá del puesto.

El funnel: atribución, complejidad y una marca que gana peso

La necesidad de coherencia se vuelve aún más crítica cuando el comportamiento del consumidor ha dejado de responder a modelos predecibles. La conversación deriva entonces hacia uno de los debates más recurrentes en marketing: la vigencia del funnel. Alba Bustamante lo aborda desde la práctica diaria. Reconoce que el modelo sigue presente, pero cuestiona su capacidad para explicar lo que realmente ocurre en la decisión. “Antes hablábamos del funnel como algo muy claro, pero ahora es mucho más difuso porque tenemos un contexto hípergrafmentado".

Apunta, en este sentido, directamente al last click y a los modelos de atribución que han dominado durante tantos años. El cambio tiene que ver con la forma en la que hoy se construyen las decisiones, como una suma de impactos, muchas veces invisibles entre sí y alejados de cualquier recorrido lineal. Lo describe como un entorno completamente abierto, en el que el consumidor ya no sigue un camino definido: “Ahora alguien puede pedirle directamente a una herramienta de IA que le recomiende un hotel en Tailandia para ir con dos niños. Así que estamos muy centrados en el posicionamiento GEO y también en todo lo relativo a las reviews, creadores de contenido, colaboraciones con influencers y con marcas de otras industrias. Porque todo esto va construyendo un ecosistema, una huella digital, y ahí es donde la marca cobra más valor que nunca”.

Así, la marca adquiere un papel distinto al que tenía en modelos más cerrados. Y es que, cuanto más fragmentado es el entorno, más valor tiene la marca porque es lo que da coherencia dentro de todo el ecosistema. Así que no se trata solo de tener presencia: todos esos impactos, controlados o no, construyen una misma percepción. Y si la decisión no se puede atribuir de forma clara, tampoco se puede planificar con los mismos esquemas. Como consecuencia, la inversión ya no puede organizarse en torno a un único recorrido y la marca pasa a ser el elemento que conecta puntos, en muchos casos, ni siquiera visibles entre sí.

De tener criterio a tener confianza

Este cambio de contexto tiene un reflejo directo en la forma de tomar decisiones dentro de la organización. Y es ahí donde Alba Bustamante confirma una de las ideas más reveladoras de la conversación: el paso de tener criterio a tener confianza. Pero no como una renuncia, sino más bien como un desplazamiento de su rol en el momento en que el foco deja de estar en la ejecución directa para situarse en la orquestación. “Cuando tienes equipos locales muy potentes, con conocimiento del mercado, tienes que confiar. Pasas a moverte en una capa más macro, a entender dónde invertir, cómo escalar, cómo coordinar…”.

Su reflexión conecta con una máxima clásica de gestión que, en su caso, adquiere sentido real al asumir una responsabilidad global. “Lo de rodearte de gente más inteligente que tú es algo que te dicen siempre. Pero cuando estás en este tipo de posiciones, es cuando lo entiendes de verdad”.
Y ese desplazamiento del rol desemboca, además, en uno de los desafíos más complejos de su posición actual: cómo tomar decisiones de inversión en un entorno en el que ya no existe un recorrido claro del consumidor.  Le pedimos que concrete qué gran reto afronta en esta etapa, y la respuesta se sitúa exactamente en ese punto de tensión entre complejidad y ejecución.

RW. ¿Qué es lo que más te está “ocupando” en esta etapa?

La optimización y la diversificación de la inversión. El presupuesto es limitado y con esa cifra hay que atender cada vez a más medios y a una mayor distribución de contenido. No quiero perder criterio ni oportunidades por la fragmentación del trabajo ni por el volumen de partners que tenemos. A las agencias siempre les pido que nos acompañen en esto y que, con este contenido poderoso que tenemos, podamos llegar al máximo número de personas target. 

Su planteamiento va un paso más allá de la clásica relación cliente-agencia. No habla de delegar; más bien de construir una capacidad compartida. En la conversación explica que ese acompañamiento implica contar con un partner que entienda el conjunto y no solo la creatividad o solo los medios, y que sea capaz de trabajar de forma continua sobre la optimización, casi como una extensión del propio equipo. Hace referencia, de hecho, a esa necesidad de tener a alguien con músculo que esté constantemente alimentando, ajustando y ayudando a tomar decisiones en un entorno donde todo cambia rápido y donde cada inversión tiene que justificarse dentro de un sistema más amplio.

Cuando la marca deja de ser mensaje y pasa a ser experiencia

Todo esto tiene una consecuencia directa en cómo se activan las marcas. Y es ahí donde introduce otro matiz que atraviesa toda esta parte de la conversación: el papel de las colaboraciones. Pero lo hace desde un enfoque que se aleja de la lógica más táctica. “Hay una diferencia entre hacer una colaboración y hacer una co-creación". Le pedimos que concrete esa diferencia y la sitúa en el nivel de integración con la experiencia.

RW. ¿Cuándo una colaboración realmente construye marca?

Cuando deja de ser solo comunicación. No buscamos tanto hacer un post o una acción puntual, sino que forme parte de la experiencia. Por ejemplo, el caso de Lacoste va más allá de la visibilidad: nuestros empleados de ME by Meliá van vestidos con la marca, eligen sus looks y eso forma parte de lo que ve el cliente cuando está en el hotel. O con Oysho, que no es solo contenido porque se trata de generar experiencias de fitness, yoga o espacios de retail dentro del propio hotel. Es algo que se integra y que se vive, más allá de lo que comunicas. Y luego está también todo el desarrollo de marcas como ZEL, que hemos lanzado con Rafa Nadal, donde desde el principio se plantea como una co-creación y como una experiencia completa. Al final, cuando lo llevas a ese terreno, deja de ser algo puntual y pasa a formar parte de cómo el cliente vive la marca dentro del hotel.

 

 

 

 

 

 

 

Compromisos a un año: equipo y marca

En el tramo final de la conversación, planteamos una pregunta con vocación de cierre. No tanto para resumir, pero sí para concretar: qué no tiene hoy qué le gustaría haber conseguido dentro de un año. La respuesta ordena los temas que han ido apareciendo a lo largo de la conversación. Por un lado, el equipo. Por otro, la marca.

RW. Cuando nos volvamos a ver dentro un año, ¿qué te gustaría haber conseguido?

Ahora que he asumido un rol global, uno de mis objetivos es tener un equipo muy unido pese a la distancia. Y también me gustaría que durante este tiempo hayan podido desarrollarse para ser mejores líderes. Para medirlo, además de una valoración personal, la encuesta de satisfacción del empleado será un buen termómetro.

En paralelo, sitúa el foco en la marca Meliá dentro del portfolio del grupo, con una definición que sintetiza bien su papel: "La marca Meliá Hotels no necesita grandes disrupciones, pero siendo líder en España y con atributos tan positivos, merece un espacio más predominante a nivel de comunicación”. Cuando le pedimos que lo concrete en un objetivo, alude a lo siguiente: “Nos marcamos como reto que, de aquí a un año, hayamos hecho una gran campaña para la marca Meliá”.

Si al inicio de la conversación Alba Bustamante apuntaba a la dificultad de trasladar una cultura de marca a una organización global, el cierre lo concreta en dos dimensiones complementarias: la capacidad del equipo para interpretarla y la de la propia marca para expresarla con claridad. Entre ambos puntos, una misma idea se ha ido consolidando: en un entorno en el que la decisión del consumidor se construye a partir de múltiples estímulos y donde los canales ya no responden a un recorrido único, la marca deja de ser un elemento más. Es la que conecta, da sentido y, en el caso de Meliá, la que sostiene crecimiento, cultura y experiencia de forma coherente.