Cada mes de junio, Cannes se convierte en el termómetro emocional y estratégico de la industria global de la publicidad. El Festival Internacional de Creatividad Cannes Lions no solo premia las campañas más brillantes, sino que expone las tensiones, desafíos y oportunidades del momento. Este año, marcado por el omnidebate sobre el papel de la inteligencia artificial, el protagonismo del marketing deportivo y experiencial y la consolidación de nuevas formas de storytelling, también ha sido una oportunidad única para reflexionar sobre los modelos organizativos de las agencias y, especialmente, sobre el valor humano que sustenta las ideas.

Detrás de los Grand Prix, de las experiencias inmersivas o de los algoritmos de targeting más sofisticados, hay algo mucho más elemental y profundo: la cultura de trabajo, la manera en que las personas se vinculan y relacionan profesionalmente, las estructuras que permiten convertir una idea en una campaña global. En la era de las ideas, el desafío profundo se encuentra precisamente en que las personas nos liberemos de todas las actividades, maneras y comportamientos industrializados propios de las máquinas para reconectar con nuestra creatividad, esa capacidad innata que cualquier persona tiene para romper reglas y poner en marcha nuevas ideas. Todas las organizaciones, y especialmente las agencias creativas, están rediseñando sus propias estructuras y adaptándose a esta nueva era.

¿Cómo alentamos, desarrollamos y proyectamos la creatividad, y con ella otras funciones netamente humanas, dentro de nuestras empresas? Para responder a esta pregunta, se ramifican diferentes respuestas, tanto organizacionales como de modelo de negocio y de gestión de personas. También tecnológicas. Pero a mi juicio, uno de los conceptos más poderosos  para que las agencias creativas lideremos esta nueva era de las ideas es la cultura hub.

Durante años, el modelo dominante de agencia ha sido piramidal, especializado, departamentalizado. Desde las estructuras de cuentas, creatividad, medios y estrategia, hasta las capas jerárquicas que definían flujos, filtros y validaciones. Ese modelo, que nació para escalar eficiencias en la era del spot de 30 segundos, hoy muestra signos de agotamiento. No solo por su rigidez operativa, sino por su impacto en el compromiso emocional de los equipos.

En su informe Future of Creativity 2024, Deloitte subraya que "las agencias que sobrevivirán son aquellas que logren convertirse en plataformas de conexión, más que en fábricas de producción". Este giro implica pensar las agencias como espacios de colaboración y de propósito compartido, no como organigramas rígidos. En palabras de Wendy Clark, ex-CEO de DDB Worldwide: "The future of agencies lies not in their structures but in their ecosystems".

Este modelo emergente se articula sobre cinco ejes clave: agilidad, autonomía, horizontalidad, propósito y talento líquido. Pero ¿cómo se articula eso en lo concreto? A través de la cultura hub.

Un hub creativo es un espacio o red que fomenta la colaboración, la innovación y el desarrollo en el ámbito de las industrias creativas y culturales. Estos espacios pueden ser físicos o virtuales y sirven como centros de investigación, incubación de proyectos, formación y conexión entre artistas, diseñadores, emprendedores y otras figuras. Cada una de nuestras agencias se debe transformar culturalmente en un hub desarrollando nodos operativos independientes pero conectados y, a la misma vez, toda la organización pasa a convertirse en un punto de conexión con otras organizaciones formando un enorme circuito de energía creativa. Una cultura hub no es una metodología ni una tendencia decorativa. Es una forma de organizar el trabajo y la energía de las personas en torno a la conexión, el intercambio y el sentido. A diferencia de los modelos tradicionales, una cultura hub no impone jerarquías fijas ni departamentos estancos. Se construye sobre nodos autónomos que se activan en función del proyecto, del reto o del cliente.

En esencia, una agencia que funciona como hub es una organización que distribuye el poder, facilita el flujo de ideas entre disciplinas, y prioriza el propósito común sobre los silos (y egos) departamentales. Su diseño responde a una pregunta muy simple: ¿Cómo hacemos para que las personas con talento puedan colaborar, decidir, lanzar y evolucionar sin fricciones?

Este modelo se nutre de tres dimensiones clave:

• Espacios comunes de interacción (presenciales o virtuales) donde las disciplinas dialogan con libertad e igualdad. Entornos holísticos, transversales, tanto a nivel interno como como otras organizaciones para crear desde una visión mestiza, con objetivos compartidos (también de negocio), competitividad sana y estimulación constante.
• Herramientas compartidas, con acceso abierto y transparente a la información y bases de conocimiento relevantes para cada equipo.
• Liderazgos relacionales, que conectan y acompañan, generan espacios y plataformas y plantean objetivos específicos con recompensas compartidas, en lugar de exclusivamente mandar y controlar microgestiones.

Como señala Scott Belsky, Chief Product Officer de Adobe, en su libro The Messy Middle: "El progreso creativo rara vez sigue un plan lineal. Los hubs permiten que la inteligencia colectiva emerja sin necesidad de mapa previo".

En las agencias tradicionales, la multidisciplinariedad solía ser un efecto colateral de la estructura: Cuentas hablaba con creatividad porque debía hacerlo, y Estrategia con Medios porque así lo dictaba el Gantt. En una cultura hub, en cambio, la interacción es el corazón del sistema. Esto implica diseñar flujos que favorezcan la mezcla de saberes desde el minuto cero del proyecto. Implica co-crear briefings, compartir espacios de pensamiento, prototipar juntos. Y, sobre todo, implica confianza. Confianza en que un planner puede aportar una idea creativa. Confianza en que un arte finalista puede cuestionar un insight. Confianza en que la buena gente, la que escucha, propone, se expone,  es más valiosa que cualquier título profesional. El feedback siempre es oro. Aunque llegue tarde, sea imposible de acometer o incluso no sea compartida, una cultura que alienta la opinión, marcando claramente los decisores, está alimentando la libertad que, más allá de la aplicación o no de ese feedback concreto, va a recargar creativamente al equipo de cara al próximo reto y nos sirve en bandeja oportunidades constantes de mejora. Opinar libremente pero con empatía, asimilar y aprender técnicas de feedback vuelve a nuestra agencia indestructible frente a los egos, empática y madura. Un equipo que aprende a dar y recibir feedback logra la madurez para ser autónomo e independiente para alcanzar metas concretas por propia iniciativa, sin micromanagement constante.

La cultura hub reemplaza los departamentos por células de valor. Estas células son equipos pequeños, mixtos, autónomos y con objetivos comunes. No se agrupan por función, sino por misión. Y se disuelven cuando el reto se ha resuelto. Esto reduce tiempos muertos, refuerza la apropiación emocional de los resultados y multiplica la visibilidad del impacto. Es indiscutible que esto genera retos importantes en materia de control, de gestión de recursos y tráfico e incluso de planes de desarrollo de carrera. No se trata de disolver las capacidades, experiencia y valor de cada miembro de estas células, sino de que este talento se ponga al servicio de proyectos multidisciplinares acotados en el tiempo. En este sentido, una mentalidad realmente ágil es crucial para dirigir a estas células a objetivos precisos, iteraciones y entregables concretos, desafíos medibles y cuantificables. En esta línea, AKQA ha desarrollado squads de innovación que se autoorganizan en torno a briefings abiertos de clientes globales. El resultado, según comentan, ha sido no solo más rapidez, sino también más implicación interna.

Una cultura hub no penaliza la especialización, pero tampoco la convierte en trinchera. Aquí, lo importante no es que alguien sepa todo sobre SEM o redacción UX, sino que entienda cuándo su saber es útil para el equipo y cómo traducirlo a lenguaje común. Este modelo promueve perfiles en forma de “T”: con una gran profundidad en un campo, pero también con capacidad de conexión lateral. Como diría Tom Kelley (IDEO): "Los mejores creativos son los que entienden el idioma de los demás".

En un hub, las capas jerárquicas son mínimas. Pero existen, deben ser conocidas y estables, precisamente para dar estructura al resto de la organización. Los procesos son adaptativos. Los líderes se eligen por expertise en el tema, no por exclusivamente por cargo permanente. Esto permite responder a los cambios del cliente o del mercado en tiempo real, sin pasar por cuellos de botella ni cascadas de validación que matan la energía inicial. El informe Agile Marketing Navigator 2025 indica que las agencias con células autoorganizadas han reducido sus tiempos de entrega en un 37 % promedio respecto a agencias jerárquicas. Y esto sin aplicación alguna de automatización o IA. Solo con un cambio organizacional y cultural.

Es importante reseñar, especialmente cuando integramos nuestra organización en esa macrovisión de una red creativa mayor que nosotros mismos pero también dentro de nuestra propia agencia, que una cultura hub no se basa en la buena voluntad, sino en el diseño consciente de la colaboración. Esto incluye:

• OKRs comunes a todos los perfiles
• Plataformas horizontales de comunicación (Slack, Notion, Miro, Asana). Y que pueden y deben cambiar según la naturaleza y liderazgo de cada proyecto.
• Cultura de documentación accesible
• Ritos de trabajo que fomentan la conversación informal

Como señalan en Creative Lives in Progress, "la cultura no es lo que decimos que somos, sino lo que permitimos que ocurra cada día en nuestras interacciones más pequeñas".

En una cultura hub se prefiere lanzar y aprender a esperar el plan perfecto. Esta lógica "lean" de trabajo favorece la experimentación continua, y convierte el error en parte del proceso. El principio es claro: si tienes una buena hipótesis creativa, lánzala en un formato mínimo, mide impacto y evoluciona. Esto exige un entorno seguro, donde el fallo no se penaliza, sino que se comparte y analiza.

Los líderes en una cultura hub no son solo jefes, sino conectores de talento. Su rol principal es crear las condiciones para que otros brillen. Esto incluye proteger el foco, cuidar los ritmos, resolver tensiones y abrir espacios de crecimiento. Como señala Linda Hill, profesora de Harvard y coautora de Collective Genius: "Liderar la creatividad es aprender a liberar y estructurar la energía colectiva, no imponer una dirección". Por otro lado, un hub creativo requiere reglas mínimas, claras y consensuadas. No se trata de funcionar en el caos, sino de reducir la burocracia al mínimo necesario. Esto implica pactos explícitos sobre:

• Quién decide qué
• Qué significa "entregar"
• Cómo se mide el avance
• Qué hacer cuando hay bloqueo

Cuanto más claras sean las reglas del juego, más libertad hay para jugar.

Por último, la cultura hub se sostiene en una práctica sencilla y transformadora: agradecer. Reconocer públicamente las ideas compartidas, los esfuerzos invisibles, los gestos de compañerismo. Porque en el centro de todo esto hay una verdad tan vieja como poderosa: la buena gente no solo hace buen trabajo. Hace que otros deseen trabajar bien.

Esta inmensa red de talento y energía creativa que parte de la cultura hub, se expande y conecta con otros hubs en un circuito ilimitado. Imaginaos el potencial que tiene. Las posibilidades de inspirar y ser inspirados por otros, de mimetizar aquellas formas, comportamientos e ideas que el propio hub ha ido filtrando de manera natural y se erigen como las más exitosas. Se trata de uno de esos círculos virtuosos que permiten un crecimiento exponencial. Y esto, en un sector repleto de personas sensibles, conscientes, comprometidas con su entorno como es el nuestro abre la puerta, ya no solo a aprovechar el talento humano y a rediseñar nuestros negocios, sino a lograr un impacto a un nivel todavía superior. En la era de las ideas, en la era de la cultura hub, ese caballo de Troya que los creativos siempre hemos sido dentro de otras organizaciones, esa visión lateral, alternativa muchas veces, utópica otras, nuestra manera de ser y mirar el mundo se expande sin límites e influye de una manera directa en nuestro entorno. Creo firmemente que nuestro sector está repleto de buenas personas, con energía, implicación y compromiso. Y que estos valores son los que a muchos nos hicieron y hacen estar aquí. Pero también compruebo con cierto dolor como esta energía a veces se vuelve decepción con el paso de los años cuando se queda estancada o no logra el impacto deseado. La creatividad va de cambiar las cosas para bien. Y la cultura hub abre los canales necesarios para que esa energía creativa tenga un impacto real. En nuestras empresas, en nuestros clientes, pero también en el conjunto de esa sociedad con la que dialogamos y de la que aprendemos cada día.

Mientras Cannes premia a las mejores ideas, nosotros debemos preguntarnos qué estructuras y culturas las hacen posibles. La cultura hub no es una utopía ni una moda. Es una respuesta concreta a un entorno que exige flexibilidad, profundidad, empatía y velocidad. Y sobre todo, es una manera de decir que las ideas importan. Pero quién las hace posibles, importa más todavía.