Dar un paso al lado en una empresa familiar no consiste únicamente en decidir quién ocupará el puesto de quien la ha dirigido durante décadas. Requiere preparar la organización para el cambio, aceptar que el sucesor tomará decisiones distintas y, especialmente, evitar que el anterior responsable siga ejerciendo el liderazgo desde un segundo plano. Enrique Tomás ha compartido en redes sociales cómo ha abordado precisamente ese proceso después de 44 años al frente de su propia empresa.

El empresario ha explicado los detalles de la transición después de recibir numerosos mensajes felicitándole por su decisión de delegar el liderazgo en su hijo Albert Tomás. Y lo ha hecho introduciendo algunos matices que trasladan su experiencia personal al terreno de la gestión de la empresa familiar.

Su reflexión ha generado una notable conversación en redes sociales. En el momento de escribir este artículo acumula más de 600 reacciones y decenas de comentarios, muchos de ellos destacando precisamente la manera en que se ha planificado el relevo y la capacidad del fundador para asumir que la visión de la siguiente generación no tiene por qué coincidir con la suya.

 

 

 

 

 

Escuchar cuándo ha llegado el momento de apartarse

Tomás explica que la decisión no llegó de manera repentina. Durante un tiempo empezó a prestar atención al cansancio y a la pérdida de ilusión ante cuestiones que anteriormente le motivaban. Con ayuda de amigos y profesionales terminó interpretándolo como una señal de que su relación con la empresa había entrado en una nueva etapa.
Fue en julio de 2025, cuando estaba a punto de cumplir 59 años, cuando tomó la decisión. “Después de 47 años trabajando y 44 dirigiendo y liderando mi propia empresa, había llegado el momento de delegar”, explica. Y recupera para describirlo una expresión del empresario Antonio Puig: “dejar hacer”.

La conversación con su hijo tampoco partió de dar por hecho que, por pertenecer a la siguiente generación, debía asumir la responsabilidad. Albert llevaba entonces 17 años trabajando junto a él y ejercía como adjunto a Dirección, pero Enrique Tomás asegura que quiso plantearle expresamente si quería asumir el reto. “Quiero dar un paso al lado y te veo preparado. Necesito saber si quieres y, sobre todo, si te apetece. Si no, buscaremos otras opciones”, recuerda que le dijo.

La respuesta de su hijo fue igualmente directa: “Papá, puedo y quiero”.

Núria, hermana mayor de Albert, respaldó también la decisión. Tomás introduce así otra dimensión de la sucesión familiar: el cambio de liderazgo no afecta únicamente al organigrama de la empresa, sino también a las relaciones y los tiempos de la propia familia.

Un año para que el sucesor pueda decidir de verdad

Padre e hijo establecieron un periodo de un año para desarrollar la transición. Y uno de los ejemplos que comparte Enrique Tomás resulta especialmente significativo porque muestra qué supone realmente ceder capacidad de decisión. Durante ese periodo la compañía tuvo que afrontar la licitación para los próximos diez años de uno de sus establecimientos más importantes: la barra del aeropuerto de Barcelona, en la Terminal 1.

Ante una decisión que condicionaría una década del negocio, padre e hijo mantenían visiones diferentes. “En esa decisión imperó su visión, no la mía”, explica Enrique Tomás. Es precisamente uno de los aspectos que han destacado quienes han reaccionado a su publicación, señalando como especialmente interesante que ante una decisión de gran calado se impusiera la visión del sucesor y no la del fundador, y se felicita al empresario por la planificación del proceso.

La transición tampoco se ha limitado al máximo puesto ejecutivo. Durante ese año la empresa ha relevado a personas en posiciones destacadas e incorporado nuevos perfiles vinculados al siguiente liderazgo. “Una transición no consiste únicamente en cambiar a quien dirige. Consiste en preparar a toda la organización para una nueva manera de avanzar”, resume Tomás.

El tercer aprendizaje que comparte el empresario tiene que ver con uno de los problemas habituales de cualquier relevo: que formalmente exista un nuevo responsable, pero que la organización continúe mirando al anterior para tomar decisiones. Tomás asegura que uno de sus objetivos ha sido dejar claro “con cariño, pero también con templanza” que el cambio es irreversible. Y recurrió a una referencia cinematográfica para trasladarlo internamente.

Admirador de “El Padrino”, reunió al equipo de la compañía para ver la escena en la que el personaje interpretado por Marlon Brando señala al de Al Pacino como su sucesor. Así, la enseñanza que extrae no está simplemente en pedir a la organización que escuche al nuevo responsable, también en trasladarle de manera inequívoca la autoridad. Tomás lo explica con humor recurriendo de nuevo a la película: “Antes de que me metan cinco tiros y ocurra una desgracia como en El Padrino, trabajaremos en equipo para culminar una transición”.

Y asume además algo especialmente relevante en una compañía construida durante décadas bajo su liderazgo: lo que venga no será igual que lo anterior.

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La reacción de otros empresarios y profesionales a su reflexión ha incidido precisamente en esa forma de abordar el relevo y algunos se refieren a él como “el Steve Jobs del jamón ibérico”, confiando en que sus hijos mantengan la verdadera esencia del negocio. Otros destacan el proceso como un “gran ejemplo de empresa familiar”, dado que no se trata de una decisión fácil.

La experiencia compartida por Enrique Tomás deja así tres ideas sobre la sucesión en una empresa familiar: identificar cuándo ha llegado el momento de delegar, preparar el relevo con suficiente tiempo y permitir que el nuevo responsable ejerza realmente su liderazgo. Una transición en la que preservar la continuidad de la compañía no implica mantener intacta la manera en que se ha dirigido hasta ahora.

Como lo resume el propio empresario al final de su reflexión: “Una vez más, cambiaremos de arriba abajo para seguir siendo los mismos”.