Conseguir una interlocución y un reporte directos con el primer nivel de decisión de las empresas es el gran reto de los directores de comunicación de las empresas en el momento presente. Así lo cree, al menos, Miguel López-Quesada, que ha hablado con Reason.Why en su condición de Presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación -más conocida por el acrónimo Dircom- y que ha celebrado en fechas recientes su 30 aniversario

López-Quesada es actualmente Director Corporativo de Comunicación, Marketing y Relaciones Institucionales de Gestamp, puesto al que llegó en 2013 tras una notable trayectoria en redes de agencias de relaciones públicas y en los departamentos de comunicación de otras compañías; desarrolla asimismo una intensa actividad docente y en el terreno asociativo. Se vinculó a Dircom en 2014 y la preside desde hace cuatro años. 

Aparte de referirse a los retos de la profesión, en la entrevista López-Quesada lo hace a otras cuestiones relativas a la misma, como su evolución en las últimas décadas desde la tradicional posición de jefe de prensa; la medición y el uso de los datos, la comunicación en un un mundo que vive una crisis sistémica y la relación de los Dircom y los CEO.  

Entre los actos con que Dircom ha celebrado su 3o aniversario destaca un congreso en Madrid los pasados días 23 y 24 de noviembre bajo el lema “Comunicación para una nueva sociedad”. ¿Qué balance hace del mismo Miguel López-Quesada? 
"Estamos muy satisfechos porque la respuesta ha sido muy buena, hemos tenido un total de 400 inscritos”, responde, “ y la calidad de los participantes ha sido de primer nivel, muchos de ellos tiene cargo de CEO, presidente o vicepresidente en sus organizaciones. Además, el congreso nos ha permitido llevar a cabo una serie de actividades, como por ejemplo, los talleres, a través de los cuales una serie de empresas han podido compartir conocimiento de manera muy práctica, y el networking que siempre va asociado a Dircom, materializado esta vez en la celebración del cóctel de Navidad en coincidencia con el Congreso”.

RW.  ¿Qué aprendizajes extraes de lo escuchado, algo que te haya llamado la atención por interesante o novedoso?

Destacaría en primer lugar que este no ha sido un congreso en el que se haya hablado de los temas habituales de la comunicación: medición, métricas, técnicas… No ha sido un congreso dedicado a eso, sino a todo lo demás que es igualmente relevante para un Dircom. Ha sido un congreso que ha tenido que ver con la cultura y las personas, con la tecnología, el derecho, la geopolítica, el bienestar, la sostenibilidad… De entre los paneles y ponencias, desatacaría varias. Creo que fue muy llamativa la charla de Carissa Véliz  [experta en privacidad y profesora en la Universidad de Oxford] que nos habló sobre la privacidad y la tecnología e hizo un llamamiento a ser mucho más cautos sobre el modo  en que compartimos nuestros datos y estableció una vinculación muy clara entre la falta de privacidad y las limitaciones que eso puede generar para la democracia, porque frena la libertad de prensa y de denuncia ciudadana. 

Me pareció muy interesante también la ponencia de Gonzalo Sáenz de Miera [Director de Cambio Climático de Iberdrola], que resumió lo ocurrido en la COP27 e hizo una defensa bastante clara del papel que las empresas tienen que jugar en relación a la sostenibilidad y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, abogando además por mantener la exigencia para seguir trabajando con el fin de que las temperaturas no suban más allá de un grado y medio; y, por último, me interesó mucho también la ponencia sobre sostenibilidad de Erwan de la Villéon [Consejero Delegado del parque temático Puy du Fou], en la que explicó con mucha pasión y entusiasmo cómo su proyecto se ha implicado en la comunidad y se ha integrado en el entorno y cómo estuvieron a punto de perderlo en los incendios del verano pasado.

Sobre cómo la función creó un órgano

RW.  Se cumplen 30 años de la fundación de Dircom y puede ser interesante apuntar algo sobre cómo ha evolucionado la profesión en este tiempo. Se suele decir que el desarrollo más relevante es el paso de una figura, el jefe de prensa, que se limitaba cultivar la relación con los medios, a otra, el director de comunicación, que juega un papel mucho más central y estratégico en las organizaciones.

Ese cambio es un síntoma de cómo la profesión ha ido evolucionando, no propiamente un fin o algo que se persiguiera. Efectivamente, en un primer momento, la relación con los medios era la función que se desempeñaba, y nosotros lo hemos reflejado así en un documental que hemos hecho con motivo del aniversario y en el que se recoge un análisis de estos treinta años no solo relativo a la comunicación sino a cómo han cambiado el país, la política y la sociedad españolas, porque en realidad el crecimiento de nuestra profesión ha ido muy parejo a eso. Nosotros nacimos como asociación, y casi como profesión, hace treinta años, porque la función creó un órgano. La función era que las empresas y las instituciones, en una democracia incipiente, tenían que empezar a hablar con una sociedad que hasta entonces no había tenido ningún input por parte de esa clase empresarial e institucional en un entorno muy poco democrático. 

Así, en esos primeros años, había que empezar a comunicarse con la sociedad, y los partidos políticos, los ministerios, las instituciones y, por supuesto, las empresas privadas comenzaron a contratar periodistas para hablar a periodistas en su mismo lenguaje. Lo que ha sucedido es que la sociedad se ha ido complejizando y se ha empezado a ver que la opinión pública en general no era el único público que interesaba, sino que también lo hacían los públicos internos, y eso ha generado un auge de la comunicación interna; interesaban también los reguladores, y eso ha dado un gran impulso los asuntos públicos y a la comunicación institucional; nos han interesado también la marca, cada vez más la sostenibilidad… 
Entonces, todos esos ámbitos han encontrado en el Dircom un profesional que, primero, tiene una visión muy transversal, lo que le permite pensar de una manera omnicomprensiva; y, segundo, un profesional cada vez más formado. Desde un ámbito inicialmente limitado al periodismo, hoy vemos que la profesión de Dircom no esta limitada a los periodistas, aunque sigue siendo fundamental que cualquier responsable de comunicación entienda la labor y el quehacer de los medios porque tiene que ser su interlocutor muy habitualmente. Pero no es lo único: de manera creciente hemos de tener conocimientos del ámbito regulatorio, de sostenbilidad, de buen gobierno, de los temas vinculados a ESG… y, desde luego, se ha de llevar a cabo una escucha social que nos permite identificar tendencias que tienen que ver con geopolítica, cambios sociales… Y todo eso salpicado con un conocimiento y uso de la digitalización, un aliado fundamental de nuestro trabajo. 
De modo que no es que hayamos hecho mayores a los jefes de prensa y ahora sean Dircoms, sino que lo que empezó siendo una necesidad fundamental por la que se buscaron esos roles, tenía que ver con la interlocución con los medios y eso se ha transformado en una interlocución con muchas más audiencias y, efectivamente, con un mayor nivel de integración en la estrategia empresarial. Ya no se piensa solo en “esta es la decisión que tomo y ahora va usted y la cuenta”, que era el modelo inicial de la función, sino que ahora es más “estas son las decisiones que podríamos tomar, cuáles son mejores y cuales perores”, teniendo en cuenta los factores reputacionales. 

RW. ¿Hay algún reto acuciante para la profesión, algo que estaría muy bien que se consiguiera de manera inminente?

Yo sigo haciendo una reivindicación, que es la de estar lo más alto posible en las organizaciones, lo más cerca posible de donde se produce la toma de decisiones, lo que en la mayoría de los casos coincide con el Comité de Dirección. Pero, en general, lo que reclamamos en tener interlocución directa, y normalmente un reporte directo, con la figura ejecutiva de primer nivel,  porque al final es quien marca la estrategia y quien muchas veces tiene que ser capaz de poder dar respuesta a las inquietudes que el Dircom hace aflorar y que tienen que ver con lo que plantean algunas de las audiencias de las que hablaba. Otro reto es que, dado que los factores ambientales y sociales de gobernanza empiezan a marcar cada vez más la agenda corporativa, tenemos que estar al día en los temas regulatorios que afectan a estos asuntos. 

Otra tarea que está ganando peso es la comunicación interna: yo creo que la pandemia ha puesto en evidencia una gran desconexión de muchos empleados con los proyectos empresariales, pues han sentido que su prioridad es la salud. Ha sido difícil para muchas organizaciones mantener la vinculación al proyecto de la compañía con personas que han estado teletrabajando o que, en algunos casos, han visto su puesto de trabajo en peligro por los ERTEs o EREs. Por eso, la comunicación interna, que en muchos casos, y creo que injustamente, ha tenido una consideración menor, se ha revalorizado mucho. 
Otro tema que es una oportunidad, pero también plantea retos, es el incremento de la comunicación digital: con muchos empleados trabajando en remoto o en movilidad, lo digital pasa a ser fundamental, y lleva unos riesgos asociados nuevos que tienen que ver con la privacidad, la ciberseguridad, con la falta de control, porque la gobernanza de los canales digitales no siempre puede evitar que cualquiera pueda publicar cualquier cosa y a veces eso deriva en una crisis de reputación.

RW.  Otro posible reto lo plantea el hecho de que, según algunas investigaciones, las empresas gozan de más confianza entre los ciudadanos que los gobiernos y los políticos, lo que añadiría una capa de responsabilidad sobre las compañías y sus directores de comunicación. ¿Lo crees así, consideras que las empresas gozan de mayor confianza que ciertas instancias políticas y públicas?

Lo creo, y lo constato cada vez que lo publica el Barómetro de Confianza de Edelman que nos viene diciendo en sus últimas ediciones que la empresa es la institución más confiable para el público en general. Eso, como dices, tiene una doble consideración: por un lado es un orgullo y una situación muy favorable, pero asimismo supone una responsabilidad. Porque lo que también hemos visto en los últimos datos es que se espera de las empresas incluso un activismo político, un compromiso en muchos temas de actualidad, como pueda ser ahora el Mundial de Catar. 

En esta cuestión los países están tomando posiciones y distanciándose de prácticas que pueden parecerles reprobables, pero eso lo están haciendo también las empresas. Estas están cada vez más sensibilizadas con el hecho de que han de tomar posturas en relación a muchos temas, por ejemplo los que tienen que ver con la inclusión, la diversidad, el racismo, la desigualdad, el medio ambiente… Y cada vez más se espera de ellas también en cuestiones geopolíticas: irse de un país por las prácticas de un gobierno o abrir en un mercado que quizá no sea muy rentable pero en el que se puede crear prosperidad.

RW.  ¿Cómo ha de medirse el retorno de la inversión en un departamento de comunicación? Y, por otra parte, ¿se hace?

Se hace cada día, lo que sucede es que las maneras son diversas, a diferencia de lo que le pasa al mundo publicitario, que emplea una unidad de medida común como el GRP y, aun así, hay muchos factores de tipo cualitativo que se han de considerar. En comunicación nos pasa igual: podemos medir la capacidad de influencia con métricas como el NPS, que nos indica cuándo alguien recomienda o prescribe negativamente una marca, empresa, directivo o producto. Otras fórmulas son la medición de la mancha de cobertura o cuota de voz que se ha alcanzado en una serie de medios que hemos identificado como clave; en lo digital, se mide el nivel de seguimiento o engagement que se puede generar, cuántos seguidores se tienen o se ganan en determinados momentos, qué parte de ellos permanecen, cuántos movilizan contenidos o los viralizan, cuántos generan interacción… Además se está usando cada vez más la investigación de mercado, tradicionalmente empleada por el Gran Consumo, con focus group, estudios ómnibus, paneles de consumidores y de audiencia informada, monitores de reputación… Las herramientas las ha de elegir cada uno en función de sus objetivos: notoriedad, profundidad de mensaje, alerta temprana sobre riesgos…

 La medición es continua, toma muchas formas y su presupuesto se ha incrementado de manera considerable en los últimos años. 

RW.  ¿Los datos están jugando un papel tan relevante en el trabajo de los Dircoms y sus departamentos como el que tienen en otras disciplinas de la comunicación, el marketing y la relación con el consumidor en general?

Los estamos empezando a utilizar. Primero, porque es cierto que la escucha, si es lo suficientemente tecnológica, te permite ser muy rápido en la respuesta. Algunas compañías con sistemas muy sofisticados de escucha -y estoy pensando en casos que se han presentado en el congreso, como el de Telefónica-, están haciendo aflorar los temas delicados a partir del análisis de datos y con inteligencia humana están cualificando esos datos de manera que puedes reaccionar a problemas potenciales o emergentes antes de que se conviertan en tendencia generalizada. Eso se hace con big data. También se han dado a conocer en el congreso experiencias de compañías como la aseguradora DKV, que están usando información agregada -sin identificar individuos- sobre temas vinculados a la salud, lo que les da pistas de por dónde puede ir la demanda de sus servicios en el futuro.  Se están utilizado datos, pero hay mucho por hacer. 

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RW.  Aunque cabe imaginar una casuística muy variada, ¿cuál es la situación de la convivencia Dirección de Comunicación-Dirección de Marketing en las empresas y cuál debería ser?

Te doy una primicia, y es que próximamente presentaremos un estudio en el que precisamente hablamos de este tema. La conclusión a la que llegamos es a que ni por economía de los recursos -vamos aun momento en que las empresas han de ser muy eficientes en del uso de los mismos- ni por alineamiento estratégico, ni por la confluencia y las zonas grises que el mundo digital genera, es buena una separación o una falta de colaboración entre estos dos departamentos, que tradicionalmente no han estado integrados. Estamos viendo una mayor colaboración, lo que en algunos casos puede derivar en la creación de un solo departamento. Entonces la pregunta que surge es quién prevalece, y ahí hay hay casos en ambos sentidos. 

Pero, es cierto que hoy vemos una ventaja enorme en el alineamiento estratégico de ambas disciplinas e incluso en la cooperación en varios ámbitos, como pueden ser la gestión de la investigación y de la comunicación digital. Se está produciendo cierto ruido porque, por ejemplo, en un mundo como el de los influencers hay quien piensa que por ser de pago cae del lado del marketing y, por contra, hay quien cree que por ser un tema de prescripción es responsabilidad de comunicación. Pero, en cualquier caso, será un error que una compañía o institución mantenga Marketing y Comunicación separados por un muro que impida la colaboración, el diálogo y el alineamiento estratégico.

RW.  Has estudiado ampliamente el tema de la comunicación de crisis, al que incluso has dedicado un libro. ¿Han sido los tres últimos años, con todo lo sucedido, un curso acelerado en la materia?

Creo que lo que hemos vivido es una crisis sistémica: de la Humanidad en sentido amplio con la pandemia, pero asimismo de sectores económicos con el caso de los semiconductores o de sociedades enteras, como la ucraniana. Todo el mundo ha sentido que una crisis no es algo que te puede pasar alguna vez en tu vida, sino algo que sucede casi seguro en algún momento. Esas crisis están generando, además, una disrupción generalizada que afecta a todo: a las cadenas de suministro, a la capacidad de movilidad y financiera, al consumo… Y otra que mencionaba antes, la afectación que se ha producido en los climas internos de las empresas. La pandemia ocasionó un trauma por el que muchas personas todavía tienen la sensación de que lo más importante para ellos no es ya conservar el trabajo que han tenido en los últimos años, sino ser felices. La gente quiere prestar más atención a los aspectos más emocionales de su vida y eso puede hacer que las empresas pierdan talento, lo que a su vez supone pérdida de competitividad.

RW. ¿Han aprendido los CEOs que, en situaciones problemáticas, la transparencia y la comunicación son, en general, la receta más conveniente? 

Lo que es seguro es que nunca han vivido un momento tan complicado de gestionar como el que estamos viviendo en los últimos tres años, y algunos que nos queden por delante. Creo que, en esa situación, todos los CEOs han buscado apoyos y, algunos directivos donde más lo han podido encontrar son los Dircoms, porque les han ayudado a leer el contexto y ver por dónde pueden llegar los problemas; también, a gestionar las expectativas de muchos públicos a los que se atendía ocasionalmente, pero ahora hemos advertido que el mundo financiero requiere una información continua y los empleados, también; y que los medios han virado hacia las empresas para ver qué están haciendo con respecto de tantas cosas.

Los Dircoms han sido un gran aliado para muchos CEOs que se han encontrado ante la tormenta perfecta. 

RW.  Hablando de crisis, ¿algún aprendizaje del embrollo actual de Twitter a cuenta de las decisiones de Elon Musk?

Que no hay que minusvalorar la importancia del propósito y de la cultura de una compañía. Lo que está ocurriendo en Twitter tiene que ver con que los usuarios quieren sentir que la empresa no traiciona el propósito por el que ellos se hicieron usuarios de esa red y los empleados quieren sentir que esa compañía sigue estando alineada con el propósito que les llevó a trabajar allí. La conclusión es que, cuando una compañía cambia radicalmente, sus públicos pueden ver insatisfechas sus expectativas y que eso provoque algún tipo de comportamiento por su parte, que puede ser el de desvincularse de la empresa o el de dejar de consumir sus productos.

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RW.  ¿Cómo calificarías el momento actual de la relación entre empresas y periodistas? 

Desde la vocalía de Ética y Defensa de la Verdad de Dircom se trabajó con las asociaciones de prensa en la determinación de unas buenas prácticas, trabajo que se plasmó en la publicación -junto con la Federación de Asociaciones de Periodistas de España, la Asociación de la Prensa de Madrid y la Asociación de Periodistas de Información Económica- de una guía cuyo contenido se puede resumir en que las empresas no podemos utilizar la publicidad como garantía ni medio de presión para asegurar una buena prensa o una cobertura favorable, ni los medios pueden usar la amenaza de una cobertura negativa para generar ingresos publicitarios. 

Las reglas de juego han de estar claras: la publicidad es necesaria para que los medios sean sostenibles, pero no garantiza la buena prensa y si las empresas son protagonistas de noticias que no les gustan han de aprender a vivir con ello y a gestionarlo. Por su parte, los medios han de entender también que las empresas tienen el legítimo y perfecto derecho a dar información y a hacer publicidad, pero no se pueden vincular malas informaciones a la consecución de más inversión publicitaria por parte de los anunciantes con el fin de evitarlas. 

Por resumir, las relaciones son razonablemente buenas y profesionales, pero lo que sucede es que lo que llamamos hoy información yo no lo asocio solo al periodismo. Tenemos una pléyade de personas con acceso a canales de difusión que parecen equipararse a un periodista pero que no se rigen por las mismas reglas. En ese sentido, el periodismo profesional es más importante que nunca y una prensa libre e independiente es necesaria. Y es que el hecho de que una empresa periodística pase por un momento de apuro económico hace que a veces la prensa se tenga que amoldar a intereses que no son los puramente informativos.