En los últimos meses, durante una serie de conversaciones abiertas con clientes actuales, antiguos y potenciales, me propuse un ejercicio deliberadamente sencillo: sentarnos a hablar, sin objetivos comerciales ni entregables de por medio. Escuchar. Dejar que el feedback surgiera libremente, sin estructura, sin filtro, sin pitch. De esas charlas emergieron ideas poderosas, pero hubo dos frases que se repitieron con una claridad inquietante. Dos formas distintas de expresar la tensión que está marcando muchas de las relaciones entre marcas y agencias, entre empresas y consultoras:

“Quiero una agencia que vaya por delante de mí, que me recomiende, que se salga del árbol de tareas y piense el bosque”.

“No me da la vida. Necesito una agencia eficiente, autónoma, que no me suponga una carga adicional".

La primera es una necesidad de visión. De anticipación estratégica. De liderazgo compartido. La segunda es una demanda de eficiencia. De ejecución autónoma y sin fricciones. De no añadir más gestión a una agenda ya saturada. ¿Cómo equilibrar la visión estratégica con la ejecución efectiva? El dilema es obvio: si lideras, te involucras. Si eres autónomo, te separas. Satisfacer ambos deseos al mismo tiempo, repensar el bosque sin cuidando el árbol, parece una paradoja. Y, sin embargo, ahí está el desafío real que debemos resolver las agencias: ser útiles para el negocio sin ser una carga en el día a día,  aportar sin alejarnos de la ejecución.

La respuesta que exploramos desde hace tiempo es una forma distinta de consultoría. Más híbrida, más operativa y sencilla de aplicar  pero también más transformadora. La llamo real-consulting.

¿Qué es el real-consulting?

El real-consulting no es una metodología más ni un packaging nuevo para servicios clásicos. Es, ante todo, una actitud de trabajo, una forma de situarse en el proyecto, en el proceso y en la relación con el cliente. Parte de una convicción básica: una estrategia que no toca el suelo no sirve. Rompe con el orden clásico de diagnóstico / plan / ejecución.

No basta con diseñar Power Points brillantes. Hay que poner las ideas a prueba, activarlas, testarlas, corregirlas, aprender en el camino. Porque lo que transforma no es el plan, sino su implementación viva. La fricción. La iteración. El ajuste en contexto. Frente a la visión clásica de la consultoría donde pensar y hacer están en compartimentos estancos, el real-consulting propone un pensamiento conectado con la acción, un diseño que convive con la ejecución, una estrategia que se moja:

• Une pensamiento estratégico con acción operativa. No plantea ideas que suenan bien, sino que pueden usarse. Y empieza precisamente con la acción, desde lo pequeño, para potenciar la inmersión y la empatía.
• Diseña futuros sin desatender el presente. Sabe anticipar, pero también atender lo urgente. El real-consulting usa el pensamiento de diseño pero reduce sus ciclos a lo mínimo y pone en marcha la ejecución y los prototipos desde fases muy tempranas.
• Trabaja con restricciones reales. Presupuestos limitados, culturas resistentes, herramientas heredadas. Desde el primer día.
• Valida en uso, no en discurso. No busca la belleza conceptual, sino la eficacia en el terreno.
• Más que un sistema cerrado, el real-consulting es una forma de trabajar con responsabilidad extendida: pensar como consultores, actuar como si fuéramos socios, ejecutar como si la empresa fuera nuestra. Nos aporta una empatía brutal desde muy pronto.

La necesidad de un enfoque como el real-consulting no surge del vacío, sino como reacción a prácticas extendidas que hoy están claramente desalineadas con lo que requieren las organizaciones en transformación. Identifico tres errores comunes, que siguen presentes incluso en consultoras de prestigio y agencias de perfil estratégico.

1 . Visión sin fricción

El primer error es pensar sin mancharse. Diseñar estrategias desde la distancia, sin tocar la operación, sin conocer al usuario, sin haber vivido el sistema real de la organización. No es cuestión de entender al cliente (o al cliente de nuestro cliente) sino de serlo desde el día 1. Cuando las recomendaciones nacen en entornos ideales, controlados, sin restricciones, tienden a ser teóricamente brillantes, pero imposibles de aplicar. En lugar de soluciones, se convierten en ilusiones. Y eso, en un contexto saturado de urgencias, es casi un lujo ofensivo y probablemente además contraproducente al crear un gap desmoralizador entre expectativas y realidad. Claro, esto implica reducir el ·”efecto wow” de los primeros meses de relación cliente / agencia y empezar directamente desde “la batalla”. O, tal y como lo veo yo, convertir cada batalla en un “micro wow”. Y trabajar en modo aprendizaje continuo, como en una agencia-escuela.  

2 . Informe sin implicación

El segundo pecado es confundir el documento con el trabajo. Entregar un mapa y esperar que otros lo recorran. Asumir que un informe basta para activar una transformación. Pero el entregable no es el destino, sino apenas el inicio. Y cuando falta implicación en la fase de implementación, el margen de error se traslada al cliente. Si algo falla, la explicación es rápida: la estrategia era buena, pero se ejecutó mal. Eso es desentenderse del proceso. Y sobre todo, de la responsabilidad. Las agencias aquí debemos transicionar de la mentalidad de caso de éxito a la del éxito real.

3 . Autoridad sin barro y movimiento sin dirección.

Finalmente, está la arrogancia del experto que nunca bajó a la operación. Que pontifica sin haber vivido las limitaciones reales. Que tiene respuesta para todo, pero experiencia en poco. No se puede liderar un proceso transformador sin haber estado dentro. Sin conocer la resistencia al cambio, el miedo a probar, el vértigo de decidir con datos incompletos. Una estrategia eficaz no es la que luce bien en una sala de dirección, sino la que resiste el terreno. Por otro lado, una excesiva orientación a la satisfacción del servicio, a la comodidad de todas las partes exenta de una mirada a los resultados profundos nos lleva a dedicar enormes cantidades de recursos y esfuerzos a la nada, es decir, a crear un sistema que funciona pero que no da resultados. El trabajo de la agencia no debe limitarse a que la vida del cliente sea más cómoda, y esto hay que hacerlo entender bien, por mucho que mejoremos los servicios al cliente en el día a día. El potencial de una agencia debe tener como prioridad  el  poner en marcha ideas que impacten en el negocio de nuestros clientes.

¿Cómo trabaja un “estratega real”?

Una de las diferencias más relevantes entre la consultoría tradicional y el enfoque real-consulting está en cómo se vive cada fase del proceso. Donde la visión clásica plantea un trabajo por etapas cerradas, tipo diagnóstico, propuesta, implementación, evaluación, el real-consulting introduce un modelo más orgánico, basado en tres dimensiones interconectadas que están presentes en todo el proceso: empatía, ideas, acción. No se trata de una secuencia lineal, sino de un sistema operativo que acompaña cada decisión y cada avance.

Durante el diagnóstico, no se limita a entrevistas formales o a recogida de data. Hay observación directa, escucha activa, sesiones de co-diseño rápido. Empatía radical con quienes viven el sistema. En la propuesta, se renuncia al framework genérico para crear escenarios modulares, adaptables, listos para ser activados. Ideas diseñadas para ser aplicadas. En la implementación, no se delega. Se acompaña. Se lanzan pilotos, se ajusta sobre la marcha, se mide en tiempo real. Acción consciente y controlada. En la evaluación, no se espera a los KPIs trimestrales. Se recogen señales, se conecta con el uso real, se revisa con el cliente. Esto produce una empatía renovada y mejora continua. Eso sí, este modelo obliga a una disciplina distinta: pensar de forma más táctil, más contextual, más implicada. Y sobre todo, con una pregunta de fondo: ¿Esto que proponemos… lo podríamos hacer nosotros mismos ahora? Si la respuesta es no, probablemente debamos pensar en otra cosa.

Adoptar una forma de trabajar como el real-consulting puede parecer ir a contracorriente de varias inercias muy arraigadas. Implica replantear  estructuras económicas, cuestionar jerarquías culturales y rediseñar arquitecturas operativas. Pero lo sorprendente es que es tremendamente sencillo de poner en marcha.

Uno de los grandes frenos es el modelo económico que rige muchas relaciones entre marcas y proveedores. En la práctica, el mercado premia el discurso más que el impacto. Las ideas bien presentadas, aunque no siempre activables, se cotizan mejor que los procesos que realmente funcionan. Un documento cerrado, con apariencia de solvencia técnica, justifica más fácilmente un fee que un piloto iterativo que exige tiempo, ajustes y presencia constante. Y sin embargo, si queremos avanzar hacia relaciones más productivas, habrá que cambiar esa lógica de valoración.

¿Cómo? Empezando por redefinir qué significa “entregable”. Si un prototipo funcional genera más aprendizaje que una presentación impecable, debemos legitimar su valor como parte del trabajo estratégico. Si un workshop bien diseñado desbloquea una decisión clave, debe tener tanto peso como una hoja de ruta. No se trata de regalar la activación, sino de incorporarla como parte central del servicio de consultoría, no como un extra fuera de tarifa. Modelos de fee híbridos, basados en trabajo vivo y no en artefactos cerrados, pueden ser una vía para empezar ese cambio.

A este factor económico se suma otro más invisible pero igual de limitante: la cultura profesional que separa, casi por inercia, el pensar del hacer. Pensar sigue asociado a estatus. Hacer, a la ejecución operativa. Esa división crea una jerarquía ficticia donde el valor está arriba (en la estrategia) y el esfuerzo abajo (en la producción). Y en esa lógica, nadie quiere bajar. El talento no permea. Pero si algo hemos aprendido en los últimos años es que la verdadera creación de valor ocurre en la intersección: en quienes saben traducir visión en sistema, propósito en producto, narrativa en experiencia.

Romper esa cultura requiere algo más que discursos. Requiere que quienes lideran, CMOs, directores de innovación, heads of strategy, se involucren no solo en la definición, sino también en la activación. Que bajen al terreno. Que entiendan las herramientas, los cuellos de botella, los hábitos de los equipos internos. La autoridad no se pierde por mancharse las manos. Al contrario: se gana legitimidad. Cuando una dirección conoce el barro, el resto del equipo responde con más compromiso. Y cuando pensar y hacer se respetan mutuamente, la estrategia no se queda arriba: se despliega, se prueba, se corrige.

El tercer gran freno es operativo. Y quizás sea el más complejo, porque no se ve. No es una decisión explícita, sino el resultado de estructuras heredadas que ya no sirven. El real-consulting no puede vivir en organigramas rígidos, ni en procesos que avanzan en cascada, ni en equipos que no se hablan hasta la entrega final. Requiere agilidad real, autonomía en los equipos, circuitos cortos de decisión y un tipo de liderazgo que acompañe sin asfixiar.

Pero estas condiciones no son imposibles de construir. De hecho, muchas organizaciones ya están avanzando en esa dirección: creando células mixtas con estrategia, diseño y tecnología; ensayando pilotos antes de escalar; evaluando no solo entregables, sino aprendizajes compartidos. Lo importante es sistematizar esas prácticas, no dejarlas al azar. Darles espacio. Profesionalizarlas. Diseñar una arquitectura operativa que permita trabajar en tensión, entre visión y acción, entre control y libertad, sin que eso se convierta en una fuente de estrés o ineficiencia. La agencia del futuro debe ayudar a sus clientes a poner en marcha ya no solo relaciones mutuas que favorezcan estos flujos, sino a rediseñar los equipos y procesos del cliente en esta misma dirección.

Lo que está en juego no es solo la calidad de la consultoría. Es la capacidad real de las organizaciones para avanzar, para aprender más rápido que su entorno, para no quedarse atrapadas entre lo que planean y lo que hacen. Pensar sin hacer es teoría y hacer sin pensar genera una ineficiencia agotadora. La alternativa es posible, lo sé por propia experiencia. Pero implica asumir que el valor ya no está en lo que se promete, sino en lo que se activa. Y que la mejor estrategia no es exclusivamente la más brillante, sino aquella que se puede tocar, probar y ajustar en condiciones reales.

El futuro no pertenece al especialista de silo, ni al generalista que todo lo sabe pero nada activa. Lo que las organizaciones están empezando a busca, aunque no siempre sepan nombrarlo,  es un perfil intermedio: el estratega full-stack. Una figura capaz de operar en tres niveles:

• Pensamiento estratégico: interpreta señales, define dirección, conecta visión y contexto.
• Diseño funcional: estructura servicios, productos, experiencias, sistemas internos.
• Activación táctica: lanza, prueba, mide, corrige, escala.

No es que este perfil sustituya al resto. De hecho es probable que ya lo tengas en tu organización aunque ni lo sepas. Lo que hace es conectar los puntos. Evitar pérdidas de información entre fases. Agilizar procesos. Y sobre todo, desbloquear decisiones que de otro modo quedarían atrapadas en la burocracia. Es, en suma, un catalizador.

Uno de los argumentos más frecuentes para no cambiar de enfoque es la sobrecarga. El famoso “no me da la vida” se convierte en excusa para seguir igual. Pero el real-consulting, bien aplicado, no suma tareas: reduce fricción. ¿Cómo lo hace?

• Rediseñando la operativa: procesos claros, herramientas útiles, documentación accionable.
• Separando roles y momentos: no todo el mundo tiene que pensar, hacer y decidir a la vez.
• Usando cada acción como aprendizaje: cada activación es un prototipo, cada correo un insight.
• Incorporando la estrategia en el customer experience interno: talleres, formaciones, sesiones simbólicas.
• Eliminando residuos simbólicos: informes que no se usan, reuniones sin decisiones, presentaciones ornamentales.
• Incluso los KPIs evolucionan: dejan de medir solo outputs operativos para evaluar impacto real, aprendizaje colectivo, alineación entre áreas.

En este  ecosistema actual cada vez más exigente, donde las marcas necesitan dirección clara pero también capacidad de ejecución, el divorcio entre estrategia y acción ya no es sostenible. No basta con pensar bien. Hay que construir bien. No basta con tener una visión. Hay que saber activarla. Y eso implica trabajar distinto. Con otra lógica. Con otro tipo de vínculo. El real-consulting no es una fórmula mágica, pero sí una forma más honesta y útil de estar en los proyectos. Una forma que reconoce la complejidad, se moja en la ejecución y acompaña los procesos con compromiso, no solo con diagnósticos.

Si la estrategia quiere seguir teniendo un rol transformador en las organizaciones, tendrá que dejar el pedestal y entrar en el barro. No para perder altura, sino para ganar impacto.