Un nuevo informe elaborado por Akamai Technologies, en colaboración con el Instituto de Productividad Corporativa (i4cp), desmiente uno de los grandes mitos pospandemia: que el trabajo remoto disminuye el rendimiento. Muy al contrario, el 83% de las empresas con políticas remote-friendly aseguran mantener una productividad alta o muy alta, incluso sin recurrir a herramientas de vigilancia como rastreo de teclas o conexiones VPN.

El estudio, titulado “Leading from Anywhere: Driving Results in the Age of Distributed Work”, está basado en 800 encuestas y 200 entrevistas con líderes globales. El 72% de las organizaciones señalan que su principal motivación para adoptar el trabajo remoto es ampliar el acceso a profesionales cualificados, mientras que un 62% lo hacen por mejorar el equilibrio entre vida personal y laboral.

En paralelo, el 79% de las empresas ofrecen beneficios en salud mental y el 72% brindan horarios flexibles. Más de la mitad cubren también los gastos de oficina en casa. “Cuando los empleados trabajan desde donde realmente pueden rendir mejor, el beneficio es mutuo”, resume Anthony Williams, Chief Human Resources Officer de Akamai.

Más allá del rendimiento inmediato, el informe de i4cp revela que dirigir en entornos distribuidos exige nuevas capacidades. El 58% de los encuestados consideran que sus líderes son solo “moderadamente eficaces” en este contexto, y el 72% admiten terminar el día laboral sintiéndose “agotados”.

El informe identifica seis capacidades clave para el liderazgo distribuido eficaz: cultura, estructura, prácticas de talento, bienestar, gestión de límites y tecnología. No se trata de sobresalir en todas, sino de aplicar con inteligencia las más adecuadas según cada situación. Por ejemplo, reforzar la cultura en equipos con baja moral o redefinir la estructura organizativa en momentos de reducción de costes.

Además, el estudio identifica cuatro arquetipos de liderazgo disfuncional que representan comportamientos comunes pero ineficaces en entornos distribuidos. Estas tipologías, lejos de ser anecdóticas, ayudan a entender por qué algunas organizaciones no logran adaptarse al trabajo remoto pese a sus recursos tecnológicos o políticas aparentemente flexibles.

• El Ajedrecista, que mueve piezas desde la distancia sin implicarse realmente con las personas ni comprender las realidades individuales. Toma decisiones estratégicas sin sensibilidad hacia el impacto humano, y su frialdad debilita la cohesión del equipo.
• El Bombero, siempre atrapado en la urgencia. Reacciona constantemente a crisis menores, generando un entorno de ansiedad e improvisación. Incapaz de delegar con confianza, su liderazgo cortoplacista impide la planificación estructural.
• La Tortuga, que se esconde ante la incertidumbre. Evita el conflicto, comunica poco y raramente toma decisiones. Esta pasividad erosiona la moral del equipo y transmite una sensación de abandono en momentos donde más se necesita dirección.
• La Nube de Azúcar, que prioriza el optimismo superficial por encima de la claridad o el rendimiento. Aunque bienintencionada, evita conversaciones difíciles y deja pasar ineficiencias graves en nombre del buen ambiente, comprometiendo los resultados a largo plazo.

Según i4cp, estos arquetipos no son rígidos ni excluyentes: pueden coexistir en una misma organización o incluso en una misma persona en distintos momentos. Sin embargo, su presencia reiterada reduce significativamente la eficacia colectiva. 

Más allá del control: hacia un liderazgo contextual

Uno de los hallazgos más del estudio es que las soluciones universales -como el retorno forzado a la oficina o la implementación indiscriminada de tecnología- no resuelven el problema de fondo. En cambio, lo que realmente marca la diferencia es adoptar prácticas situacionales, capaces de adaptarse a la realidad de cada equipo, cada líder y cada reto organizativo.

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En este sentido, Akamai ha apostado por un modelo flexible que concede autonomía al 95% de su plantilla para elegir dónde trabajar. El resultado: tasas de rendimiento superiores a las del periodo pre-teletrabajo y una rotación de solo el 7,3%, frente al 13,2% del promedio del sector tecnológico.

“No se trata de dónde están los trabajadores, sino de cómo están liderados”, sintetiza Kevin Oakes, Chief Strategy Officer de i4cp. “Diseñar el trabajo para las personas, no para los sistemas, es la clave del rendimiento sostenible”.