Es una analogía extrema, pero sirve para entender qué ocurre con los concursos privados en el sector de la publicidad. Resulta curioso que un sector tan ágil, en constante evolución para adaptarse a la sociedad, tecnología e innovación, perpetúe un modus operandi tan prehistórico y se asiente sobre unas bases y unos requisitos que perjudican a tanto las agencias como a los clientes.
El primer problema es que la mayoría de los briefs a los que se enfrentan las agencias están incompletos. Un arquitecto no puede diseñar una casa si solo tiene una imagen pixelada del terreno. Necesita saber en qué zona se ubica, si hay suministro de agua, la orientación del terreno, si llueve cada día o luce el sol doce meses al año y el presupuesto. Demasiadas veces, en los concursos, el briefing es solo una imagen borrosa e incompleta del proyecto y, a partir de esa fotografía, debemos desarrollar estrategias para hacer crecer la marca. Necesitamos más información. Conocer la agenda oculta, saber cuál es la hoja de ruta de la compañía y la estrategia de los demás skateholders para entender las necesidades de la marca para ser eficientes y efectivos. Necesitamos sentirnos partners y no simples polizones.
Esta opacidad es extensible a las agencias que participan en el proceso. Está socialmente aceptado no desvelar las demás compañías que se presentan a los concursos y no tiene lógica: saber contra quién se compite permite entender qué busca el cliente y afinar la estrategia. En esa línea, debería establecerse un límite de tres agencias para que las propuestas puedan ser analizadas con más tiempo y rigor y evitar el esfuerzo inútil. Recordemos que el 90% de los concursos no son remunerados y resolver un brief son semanas de trabajo y equipos de personas al 100%. En esa línea, contratar a consultoras -Scopen, Advise, Logic for Magic...- es una garantía para todas las partes: analizan las propuestas al milímetro y actúan con imparcialidad, con el único propósito de encontrar la mejor solución a las necesidades de la marca.
El tiempo es otro elemento polémico. Generalmente el briefing incluye plazos ajustados que obligan al equipo a trabajar a contrarreloj sin poder reposar las ideas y, obviamente, afecta a la calidad del trabajo. Las ideas no pueden ser tratadas como una prueba de velocidad. Desarrollar y apuntalar una estrategia creativa es un proceso tedioso, muchas veces frustrante, que requiere pensar, rectificar y, demasiadas veces, empezar de cero. Eso requiere calma. Desde la experiencia, cinco semanas sería un plazo prudente: tres semanas para un check estratégico y dos semanas para el desarrollo creativo. No olvidemos que una marca se construye a largo plazo y 35 días no es nada si la contrapartida es una buena plataforma de marca.
Es también un clásico lanzar briefing días antes de las vacaciones, tanto de verano como las de navidad. Creo que es una falta de empatía y de visión (y va en contra de lo que ahora todos los anunciantes abrazan: la sostenibilidad y la conciliación). De respeto porque no piensas en el descanso de los equipos creativos de las agencias y, de visión, porque, si es muy probable que los equipos más seniors estén de vacaciones y el briefing lo desarrolle un equipo más junior, con las mismas ganas, pero menos experiencia. Si tu proyecto importa, respeta la gente que quieres que saque el trabajo adelante.
El scope of work también debe ser claro. La agencia debe tener toda la información para decidir si bloquear a un equipo a trabajar el briefing. No olvidemos que es un esfuerzo ingente a nivel humano y de recursos. Y es importante conocer el presupuesto para desarrollar una estrategia acorde al presupuesto. No es lo mismo proyectar una casa con piedra o con terracota. Existen muchas soluciones para cada briefing, pero solo conociendo las particularidades, se podrá encontrar el mejor resultado.
Y, por último, todas las agencias deberían hacer las presentaciones a la misma hora. Diferentes días, pero a la misma hora. Según la ciencia, el mejor momento para tomar decisiones es entre las 8 am y la 1 pm y el cerebro es incapaz de tomar una decisión importante después de las 4 de la tarde (buscad el estudio publicado con ajedrecistas en la revista Cognition). No hay nada peor que ser la tercera agencia en presentar, con ‘jurado’ cansado y un equipo desconcentrado. Trabajemos en mejores prácticas, hasta que todos estos errores nos parezcan igual de delirantes que inhalar nicotina para recuperar energía.
